В основе Большой игры в бизнес лежит годовой план. Под этим я подразумеваю комплект финансовой отчетности, конкретизирующей ваши действия месяц за месяцем в течение всего года. Без плана людям не с чем будет сравнивать свою производительность. Они не смогут распознавать свою производительность. У них не будет контрольных показателей, а значит, им не к чему будет стремиться, ничто не будет их стимулировать и организовывать. Они не будут знать, что предпринять для взаимной поддержки, хорошо ли они работают и как оценить те результаты, которых они добиваются своим ежедневным трудом.

Эмоции возьмут верх над разумом. Люди будут отгорожены друг от друга непреодолимыми барьерами. А вы, руководитель, не будете знать, что делать: радоваться или бить тревогу. Что бы вы ни делали, люди будут постоянно сомневаться в ваших мотивах. Что касается системы премирования, то она в данном случае будет бессмысленна. Как можно ставить какие-то цели, задавать контрольные цифры, не имея годового плана? Да и как узнать, что вы достигли этих показателей?

В этом вам поможет план Игры. Он будет держать вас в курсе дела и по другим важным вопросам:

Опережает ли ваша компания график?

Отстает ли от графика?

Все ли в порядке с финансами?

Какое из подразделений несет на себе наибольшую нагрузку?

Какое отстает?

Безусловно, план очень важен. Но не менее важен способ, который вы используете для его составления. Вам необходимо нечто большее, чем план, прочно базирующийся на реалиях. Вам нужен такой план, который люди не только воспримут как неизбежность, но безоговорочно согласятся с ним. Все игроки должны с готовностью принимать участие в реализации этого плана. Они должны стремиться к тому, чтобы план заработал. Они должны с воодушевлением делать все, что необходимо для победы. Они должны быть уверены, что все остальные делают то же, что и они. Они должны знать, что все в свою очередь рассчитывают и на них.

Но добиться такой согласованности можно лишь при одном условии сделав процесс планирования как можно более открытым и включив в работу как можно больше людей. Организуйте дело так, чтобы люди знали: это их работа, именно они в ответе за то, что получится в результате. Таковы правила Игры. Иначе план превратится в полицейскую дубинку, вместо того чтобы стать полезным инструментом в работе. Люди же сочтут поставленные цели вашими, а не своими, и это начисто лишит их инициативы. Вряд ли кто захочет бороться за достижение чужих целей.

Помните, что гласит пятый закон:

Надо сильно хотеть.

Но как это осуществить? Как правильно организовать процесс планирования, который должен стать частью Игры, а не наказанием Господним? Который должен помочь всем участвовать на равных. Который обеспечит каждому игроку возможность получить подробные разъяснения любого решения и повлияет на его или ее работу. Как организовать такой процесс, который приведет к полному согласию с его конечными результатами? Как организовать все это и в то же время не допустить полной остановки работы вашей компании? Как заставить людей обдумывать план и цели компании на следующий год, не отвлекая их от того, что необходимо сделать сейчас и немедленно? И, самое главное, как превратить все это в развлечение?

Покажите людям, какова их доля участия в общем процессе. Делая годовой план, вы сами создаете Игру, в которую будете играть в течение ближайших двенадцати месяцев. Это дает каждому отличный шанс высказать свое мнение о том, каким образом следует все организовать. Весь смысл в том, чтобы предложить людям Игру, в которую они будут играть с энтузиазмом, которую им захочется выиграть.

Прежде всего надо решить, что будет считаться победой. Спросите об этом у людей:

Чего, по их мнению, им удастся добиться в следующем году?

Насколько они смогут увеличить свою зарплату и производительность?

Надо ли им это?

Что их беспокоит в работе компании?

Есть ли неотложные проблемы?

Не надо ли им больше рабочего пространства?

А может быть, нужны новые инструменты?

Или дополнительные блага и привилегии?

Процесс планирования это время поразмыслить о будущем, время немного помечтать. Кроме того, это время подумать об опасностях, которые могут их подстерегать. Пока не поздно, надо решить, как свести их к минимуму. А еще это время, когда каждый может сказать, какой вклад он собирается внести в общее дело, какие берет на себя обязательства, чтобы достигнуть целей, которые будут устраивать всех. Надо стремиться к тому, чтобы после окончания этой работы вы могли сказать людям: Вот чего мы хотим. Вот как мы сможем этого добиться, если все будем делать то, что, по нашим же собственным словам, мы можем делать. Игроки, расположившиеся на передней линии, должны блокировать подходы к площадке. Защитникам необходимо сомкнуть ряды. А нападающие Должны выбрать хорошую позицию на поле. В команде должен царить дух настоящего сотрудничества.

В составлении годового плана Игры не должно быть ничего скучного. Не делайте распространенной ошибки: не подходите к этой работе как к тяжкому, но неизбежному наказанию. Если дело обстоит именно так, вы обречены на провал. Если людям покажется скучным уже сам процесс создания плана, что в большинстве случаев и происходит при планировании, тогда все пропало. Нет почти никакой надежды на то, что им захочется выполнять его, или даже на то, что они будут в состоянии сделать это. Они не возьмут на себя ответственность за него. Они не возьмут необходимых обязательств.

Это вовсе не означает, что вам придется изобретать совершенно новый способ планирования. Мы используем подход, который можно найти в любом учебнике по финансовому планированию. Вот четыре этапа этого процесса. Они прежде всего основываются на логике.

1. Определите, какую зарплату вы будете получать в следующем году.

2. Определите сумму, которая пойдет на выплату зарплаты, и какое количество наличных может быть получено в результате.

3. Решите, что вы будете делать с этой наличностью.

4. Выберите на следующий год показатели, за достижение которых будет выплачена премия.

Ничего трудного. Весь интерес, скорее даже азарт, заключается в том, что получится в результате. Ведь в работе участвуют все. Начиная, мы в буквальном смысле этого слова не знали, чем все это кончится. И уж тут не скажешь, что высшее руководство уже набросало план в общем виде. Я пребываю в таком же неведении, как и тот парнишка, что подносит детали со склада. Нам обоим интересно, что ждет нас впереди.

ПОЧЕМУ ЛЮДИ ТЕРПЕТЬ НЕ МОГУТ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

По собственному опыту знаю, что большинство людей относятся к финансовому планированию со смесью цинизма и скуки. В лучшем случае они считают это бесполезным занятием, цель которого сообщить высшему руководству интересующие его цифры. Или же люди чувствуют, что их принуждают помочь в изготовлении дубинки, которой их же самих потом и будут бить целый год. Почти никто не понимает, что бюджет это средство повышения производительности труда или получения прибыли. Сейчас некоторые новомодные специалисты в области менеджмента говорят, что компаниям вообще не стоит беспокоиться о составлении годового бюджета. Они утверждают, что деловой мир стал слишком изменчивым, чтобы можно было предвидеть, что случится через шесть, девять или двенадцать месяцев после определения контрольных цифр. Поэтому какой смысл создавать план, который наверняка очень скоро станет бессмысленным?

Ошибочен не только аргумент и вывод, вытекающий из него, является большой ошибкой. Да, действительно, если компания небольшая, она может худо-бедно обойтись без бюджета. Верно также и то, что разработка полноценного бюджета может быть затруднена, если компания молодая и неопределившаяся. Но ц последние годы изменчивость и непредсказуемость бизнеса слишком преувеличиваются. Конечно, деловой мир может показаться изменчивым и непредсказуемым, если вы не умеете предвидеть то, что ожидает вас впереди. Или если ваши планы базируются на желаниях высшего руководства, а не на реальном положении вещей. В обоих случаях вы обязательно столкнетесь с сюрпризами большими, неприятными сюрпризами.

Но нельзя отказываться от борьбы и мириться с этими сюрпризами как с неизбежным условием бизнеса. Большинства неприятностей можно избежать, главное, чтобы у людей были средства, которые им необходимы. Таким совершенно незаменимым средством является годовой план Игры. Под планом Игры я подразумеваю нечто большее, чем бюджет, который сообщает людям, сколько денег можно потратить по каждой статье расходов. Я говорю о другом. О целом наборе финансовых документов на весь следующий год: отчет о хозяйственной деятельности компании, балансовый отчет, анализ движения наличности, программа капиталовложений, план управления запасами в общем, все самое необходимое.

На первый взгляд может показаться, что вам предстоит очень нелегкая работа. Но сделать все это не составит большого труда, если у вас есть два основных средства, о которых мы уже говорили. Первое: вам необходима система нормативного учета и контроля издержек производства (глава 6), чтобы вы знали, сколько будет стоить производство того, что вы планируете продать. А ваши сотрудники должны знать, чего от них потребует реализация плана. В конечном счете план станет надежным, если люди обязались выполнить его. Они не могут брать на себя никаких обязательств, если им неизвестно, сколько и какими темпами для этого придется работать. Именно это им сообщают стандарты.

Второе: вам нужна система премирования (глава 7), которая поможет вдохнуть жизнь в вашу Игру и даст людям стимул к победе, то есть заставит план работать. Если люди увлечены Игрой, план Игры будет им небезразличен и. они вам помогут создать хороший план, что чрезвычайно важно. Недостаток активности вот единственное большое препятствие на пути создания надежного плана. Если люди участвуют в работе недостаточно активно, они не берут на себя никаких обязательств и не выполняют их. В результате вы оказываетесь один на один с большими неприятностями. Когда людям ненавистен сам процесс планирования, можно заранее сказать, что бюджет обречен на провал.

ОПРЕДЕЛЯЙТЕ ЦЕЛИ НОВОГО ГОДА В СТАРОМ

Первый шаг в планировании: составьте график. Без графика очень легко недооценить необходимое для работы время, и вы, скорее всего, махнете на это рукой. Ведь потребности этого года всегда кажутся более неотложными, чем проблемы следующего. В результате все может кончиться тем, что вы начнете упускать из виду важные моменты или будете вынуждены устроить бешеную гонку. В любом случае лучше от этого никому не станет, и хорошего плана у вас не получится.

Так как же разработать график составления плана? Вернитесь назад от нового года. Прикиньте, что бы вы хотели получить, когда закончите работу. Сколько времени на это потребуется. В наш годовой план Игры входит восемь документов:

1. финансовый план (планирование прибылей и убытков)

2. баланс

3. анализ движения наличности

4. план по сбыту и маркетингу

5. программа капиталовложений

6. план управления запасами

7. схема организационной структуры

8. план выплат заработной платы

Вы, несомненно, можете обойтись меньшим, как и мы когда-то, причем не один год. Основными документами являются: финансовый план, балансовый отчет, план по сбыту и маркетингу и план выплат заработной платы (с учетом программы Стоп-Гутер на весь год). Планы по движению наличности, капиталовложениям и управлению запасами являются теми средствами, которые помогают контролировать получаемую наличность. И у вас должны быть такие средства, хотя, может, они и не понадобятся в таком количестве. Например, если ваш бизнес не предусматривает наличия материально-производственных запасов, очевидно, что и план управления запасами вам не нужен.

На составление плана мы даем себе более шести месяцев. Возможно, мы могли бы сделать его быстрее, но нам нравится все делать не спеша. Надо дать каждому шанс внести свое предложение. В первые два месяца у нас относительное затишье, подготовительный период. В основном мы обдумываем прогноз сбыта. Учитывая его важность, нам хочется создать такой прогноз, которому можно было бы абсолютно доверять. Самое интересное начинается в октябре, когда мы обсуждаем всей компанией план выплаты заработной платы, и после этого темпы работы уже не снижаются до конца нашего финансового года, 31 января. У нас в Эс-ар-си это и есть канун Нового года.

Шестой месяц: не опоздайте провести собрание по вопросам сбыта.

ПЛАНИРОВАНИЕ НАЧИНАЕТСЯ С ПРОГНОЗА СБЫТА

Показатели сбыта всегда стоят в начале отчета о хозяйственной деятельности. И на это есть особая причина. Без графы сбыт не было бы никакого отчета. Выходило бы, что вы не работаете на потребителя. И вам не надо укладываться в фонд заработной платы, потому что его просто нет. Игра закончилась, так и не начавшись.

В бизнесе все начинается со сбыта, включая и процесс планирования. Я частенько встречаю руководителей крупных компаний, которые говорят: Я знаю, что нам нужен план, но не знаю, с чего начать. Я им говорю: Соберите сотрудников и при всех спросите специалистов по сбыту, что они собираются -продавать в следующем месяце. Ответ всегда одинаковый: Знаете, что они мне скажут? Они скажут: А вы сами какие цифры хотите услышать?

Вот в чем корень проблемы. Вам никогда не удастся заставить ваших продавцов сделать точный прогноз, если они будут думать, что делают это только для вас. Это делается не для вас по крайней мере, это не должно делаться исключительно для вас. Без хорошего прогноза страдает вся компания, вот почему при вашем разговоре должны присутствовать все сотрудники. Пусть все люди расскажут работникам из отдела сбыта, как неприятно работать, если не знаешь, что тебе придется делать в следующую минуту. План необходим, чтобы работать согласно взятым на себя обязательствам, чтобы помогать другим, чтобы намечать цели и достигать их. Никто не может планировать без прогноза. А без плана и Игры никакой не будет. Все должно начинаться с продавцов. Как только они сообщат, что и в каком количестве они собираются реализовывать, все остальные могут начинать прикидывать, что потребуется для выполнения этих заказов и как заложить фундамент

Да, прогноз это обязательство, и довольно серьезное, поэтому надо иметь определенную смелость, чтобы взять его на себя. Но без него невозможны никакие другие обязательства. Настаивайте на прогнозе сбыта. Поставьте дело так, чтобы эти прогнозы были стабильными. Вы никогда не сможете составить надежный план, если прогнозы все время меняются.

Ключевой момент: если вы не стабилизируете прогнозы сбыта, то не сможете управлять своей компанией. Получите прогноз и весь мир у ваших ног.

Ближе к концу июля мы резервируем несколько номеров на прекрасном горном курорте, расположенном на плато Озарк. Там проходит двухдневное собрание всех наших специалистов по сбыту и маркетингу. (Не забывайте, это должно быть и развлечением.) Каждый сотрудник отдела сбыта дает свой личный прогноз на ближайшие полтора года. Начальник отдела выступает с обобщающим докладом, а потом все обсуждают свои личные успехи по выполнению плана, сообщают, что намерены сделать до конца текущего года и что у них вырисовывается относительно следующего года. Каждый сотрудник отдела встает и высказывается.

На собрании присутствуют управляющие из других подразделений компании. Мы слушаем предложения по сбыту и играем в игру под названием Что если. Изо всех сил стараемся пробить бреши в планах, предлагаемых продавцами. Мы ни в коем случае не пытаемся поддеть или обидеть кого-нибудь. Наоборот, мы хотим помочь им сделать максимально точный прогноз, потому что он ляжет в основу нашего плана. Так что в общих интересах выявить все сложности, заблуждения, далекие от реальности ожидания и скрытый риск. Например:

Во что нам обойдутся поставки по взятым обязательствам?

Есть ли у нас нужные мощности? Специалисты? Оборудование? Деньги?

Сможем ли мы достать необходимые детали?

Не тянет ли этот клиент с оплатой счетов?

Насколько мы уязвимы для конкурентов на этом рынке?

Что если поднимутся процентные ставки?

Что если не удастся заключить эту сделку?

Какова вероятность того, что клиент увеличит объем заказа?

Что будем тогда делать?

Есть ли у нас пути к отступлению?

Вот такого типа вопросы надо задавать тем, кто занимается сбытом. Придумывайте самые заковыристые. Задавайте их, пока идет обсуждение, чтобы было время подумать над ответом или разработать новые варианты, планы на случай непредвиденного поворота событий.

В вашей компании может не быть отдела сбыта как такового, например, если у вас фирма по оказанию профессиональных, сервисных услуг. В этом случае проведите ту же работу с теми, кто отвечает за привлечение клиентов. Если этим человеком окажетесь вы, соберите ваших друзей и коллег, и пусть они устроят вам допрос с пристрастием относительно ваших планов на будущий год. Так или иначе, ваша задача составить самый точный прогноз по сбыту, на который только вы способны. Это означает, что вы должны сделать все возможное, чтобы разобрать его по косточкам, прежде чем начнете им пользоваться.

Пятый месяц: окончательно доработайте план по сбыту. Начинайте определять нормативные издержки.

После того как вы проанализировали во всех подробностях предварительный прогноз по сбыту, вам потребуется еще какое-то время, чтобы выдвинуть более надежную, более совершенную его версию. Обычно на это мы отводим два-три месяца, что дает нам возможность провести тщательную работу, не забывая также о текущих обязанностях. За это время специалисты по маркетингу и сбыту успевают систематизировать все услышанное на июльском собрании и решить, как надо изменить план по сбыту. Они проводят целое исследование, пересматривают стратегию своих действий, повышают или понижают уровни оценки, обсуждают графики поставки с клиентами, заново обдумывают возможности непредвиденных расходов и многое другое. Одновременно они продолжают зондировать рынок, пытаясь угадать, что нам готовит год грядущий. Ближе к концу сентября на основе всей этой информации они создают новый, улучшенный план сбыта.

К тому времени мы уже окончательно определили многие наши издержки в общем, почти все. За исключением тех, что зависят от окончательного плана сбыта. Есть у нас один человек, Дуг Ротерт, вся его работа состоит в том, чтобы выяснять, какие у нас должны быть нормативные издержки. В течение года он проверяет все до одной издержки и затраты в нашей компании. Он бухгалтер, но раньше какое-то время возглавлял наше производство. При его помощи была создана наша оригинальная система нормативного учета и контроля издержек производства. Теперь большую часть времени он ходит по всей компании, беседует с людьми о том, что они делают, работает с ними. Его задача создать лучшие, более точные стандарты. Вот почему бывает полезно вовлекать в Игру бухгалтеров. Наш Дуг Ротерт, кроме того, следит за теми участками, где нам было очень сложно уложиться в нормативы или, наоборот, слишком легко. Оба случая являются явными признаками того, что данный норматив необходимо пересмотреть. К концу сентября он успевает переговорить почти со всеми сотрудниками компании. У него складывается четкое представление о том, каким образом нормативные издержки должны быть пересмотрены в будущем году.

Итак, плановые задания пока еще только прошли стадию неофициального обсуждения, но мы уже знаем, что беспокоит наших сотрудников и о чем они мечтают. За год я лично по крайней мере один раз встречаюсь со всеми шестьюстами пятьюдесятью нашими служащими. В конце весны я провожу целую серию встреч по всей компании. На этих собраниях я беседую с небольшими группами людей, человек по двадцатьтридцать, и пытаюсь понять, о чем они думают. Иногда я прошу их дать мне список предложений по улучшению работы компании. Кроме того, мы проводим много обзорных исследований, например, устраиваем рейтинг, просим указать место ЭСОП среди других наших программ по предоставлению льгот. Мы можем руководствоваться этими ответами при составлении плана Игры. Такой план, несомненно, вызовет энтузиазм. Кроме того, одним из средств обратной связи являются регулярные общие собрания, не говоря уже о многочисленных мероприятиях, которые мы проводим. Так что происходит круговорот информации. Это дает нам богатую пищу для раздумий по мере того, как все ближе подходит момент определения плановых заданий.

Четвертый месяц: представьте и обсудите план сбыта.

В октябре процесс создания плана значительно ускоряется, так как отдел сбыта уже может предложить пересмотренный прогноз. Проводится расширенное собрание, на котором план представляется тем управляющим и руководителям среднего звена, которые донесут его до остальных сотрудников. Все получают пятистраничный документ со всеми подробностями процесса сбыта готовой продукции на ближайшие пятнадцать месяцев то есть на последний квартал текущего года и весь следующий год. Этот прогноз очень подробный, он показывает, какое именно количество продукции каждого вида намечено отгружать каждый месяц каждому клиенту в отдельности. Это важно. Неопределенный прогноз бесполезен. Люди не смогут адекватно не него реагировать, а вы не сможете базировать на нем свои планы. Укажите конкретно, что именно, сколько и когда вы хотите продать. Уж лучше ошибка, чем неопределенность.

После ознакомления наших сотрудников с планом мы просим их подойти к нему критически, разобрать по косточкам, вскрыть его слабости и непоследовательность. Дебаты проходят в два этапа. Первый: управляющие среднего звена идут с планом к мастерам, которые подробно его просматривают, обращая особое внимание на то, что касается их работы. (Справятся ли они с уровнем производства, заданным в плане? В чем важность изменений, запланированных на следующий год по сравнению с этим годом, имеют ли они смысл?) В это же самое время мы подробно разбираем, что скрывается за суммами, указанными в плане. Например, конкретное количество насадок топливного насоса, которые нам придется ежемесячно производить, чтобы уложиться в плановый показатель. Мастера могут показать эти цифры рабочим и втянуть их в обсуждение. (Хватит ли у нас народу, чтобы выполнить такое задание? А может быть, у нас есть лишние люди? Что нам надо из оборудования? Как это отразится на качестве?)

Этот этап увидеть за суммами в долларах реальность очень важен. Единственный способ привлечь людей к работе это придать нашему прогнозу такую форму, которая будет для них доступна, которая соответствует тому, что они делают каждый день. Только тогда они смогут хорошо отреагировать на этот прогноз. Очевидно, что эта форма будет варьироваться в зависимости от вашего бизнеса, от рода ваших занятий. Если у вас сеть ресторанов, прогноз сбыта будет иметь разный смысл для поваров, официантов и снабженцев. В авиакомпании пилоты заинтересуются количеством полетов, которые им предстоит сделать, их продолжительностью, тем, как часто придется летать. Те, кто обслуживает покупателей, должны знать, на сколько телефонных звонков им придется ответить. Закупщики захотят узнать, сколько порций еды им предстоит заказать, а кассиры сколько билетов им придется оформить, и т.д.

Дайте людям исчерпывающую информацию. Объясните, что конкретно им предстоит делать, чтобы выполнить план сбыта. Сделайте так, чтобы им было легко включиться в дискуссию. Если у них не появится возможности внести свою лепту в обсуждение плана, они не захотят взять на себя ответственность за него. А вы допустите ошибки, которых можно было избежать. Всеобщее обсуждение прогноза сбыта не должно стать просто еще одним общественным мероприятием. Вслушайтесь в то, что говорят люди. Мы однозначно хотим, чтобы они обратили пристальное внимание на цифры и, если прогноз нереалистичен, настаивали на изменениях. Иногда люди вносят очень значительные изменения. Например, осенью 1990 года наши сотрудники заняли очень твердую позицию относительно оптимистичных предсказаний отдела сбыта на следующий год. Разве на нас не отразятся последствия спада, который уже начал вызывать затруднения у наших клиентов? Откуда такая уверенность? Никто не мог дать убедительного ответа на эти вопросы, и мы уменьшили цифру, указанную в прогнозе сбыта, на 15 процентов, и правильно, как мы убедились позднее. Потому что спад очень сильно подкосил нас в третьем квартале следующего года.

В конце октября управляющие среднего звена снова собираются вместе с сотрудниками отдела сбыта, чтобы сообщить то, что им удалось узнать у рабочих, и прийти к окончательному согласию по прогнозу. К этому времени некоторые уже начали размышлять о плановых заданиях, но серьезное обсуждение приходится отложить до того дня, когда бухгалтеры возьмут цифры из прогноза сбыта, добавят подходящие показатели нормативных издержек и выдадут подробный план на следующий год.

Третий месяц: окончательно согласовывайте расходы на выполнение плана сбыта. Начинайте намечать самые важные цеди.

В ноябре мы принимаем нормативы на следующий год. Бухгалтерия распространяет подробнейший анализ того, во что каждый месяц следующего года будут обходиться производство и доставка товаров, указанных в прогнозе сбыта. И снова идут дискуссии, хотя теперь они в основном сосредоточены на этом конкретном вопросе. Большинство нормативов не нуждается в значительном изменении (да и в изменении вообще). Но уж если норматив действительно изменяют, на то должна быть очень веская причина. В нашем случае может появиться новое оборудование, которое увеличит производительность труда. А может быть, кто-то предложит новый метод экономии на деталях. Или мы рационализируем производственный процесс. Или в данной области рынка идет очень сильная конкуренция, и мы вынуждены будем уменьшить издержки, чтобы сохранить рабочие места.

Какова бы ни была причина изменения, обычно к концу ноября она уже проанализирована и обсуждена со всех сторон. В любом случае ответственный за нормативы изучает каждую из них вместе с теми, на чью работу может повлиять изменение норматива. Мастера и управляющие среднего звена не знают покоя, пока бюджет не будет окончательно одобрен. Я лично рассматриваю каждое изменение нормативов более чем на 10 процентов. Мы хотим сделать так, чтобы все нормативы были справедливыми, чтобы они были доступными и поддерживали нашу конкурентоспособность на рынке. Кроме того, нам нужна уверенность, что все игроки принимают те нормативы, которые они в состоянии выполнить. Таким образом, инициатива достижения плановых показателей будет идти изнутри. Когда человек сам выбирает цель, ему некого винить в случае неудачи. Конечно же, некоторые люди могут, несмотря ни на что, высказывать недовольство, такова уж природа человека. Они могут винить бухгалтерию за то, что она назначила им недостижимые нормативы. В таком случае вы должны им напомнить, что они сами видели и одобрили все нормативы.

Есть еще одна причина добиваться всеобщего одобрения ваших нормативов. Одобрив их, люди принимают определенные обязательства Друг перед другом на целый год вперед. Они выражают согласие нести свою часть нелегкой ноши, выполняя эти нормативы. Такие обязательства основа Игры. Без них это была бы не Игра, а лишь новая форма манипулирования и насилия. Обязательства важнее всего. Вам необходимо получить всеобщее согласие со всеми пунктами плана.

Безусловно, у вас есть гораздо больше шансов добиться согласия, если вы проведете соответствующую подготовку, разработав систему стандарт-кост, руководствуясь советами, предложенными в главе 6.

Кроме того, это самый подходящий момент, чтобы начать обсуждение основных плановых заданий, так как в самое ближайшее время вы перейдете к обсуждению вопроса о расходовании наличных, полученных при выполнении плана. Спросите людей, что их беспокоит и что они хотят получить.

Что необходимо исправить?

Надо ли заменить оборудование?

Нужны ли им новые офисы и рабочее пространство на заводе?

Что они считают самой главной угрозой для их работы?

Может быть, их беспокоит вероятность спада значит, вы можете принять решение уменьшить свою задолженность. Или поставки заказчикам тогда вам может прийти в голову увеличить запасы готовой продукции на заводском складе. А может, и качество и вы, возможно, введете новые производственные процессы.

Неважно, где подстерегает угроза: в экономике, на рынке или в самой компании. Вам надо, чтобы люди окинули взглядом все, что их окружает, и рассказали о самых сильных опасениях и самых горячих желаниях. Ведь у вас все равно будет лишь ограниченная сумма наличности, и с этими деньгами вам придется перебороть опасения и исполнять эти желания. Поэтому так важно выяснить, какие из них являются первоочередными.

Для этого в нашей компании проводится широкое обсуждение. Оно начинается в ноябре и без перерыва длится несколько недель. Мы поднимаем этот вопрос на собраниях управляющих, которые потом сообщают всю информацию остальным. Очень скоро возникает обратная связь. Если, судя по всему, люди полностью согласны с нашим планом, мы начинаем подводить итоги. Если обсуждение необходимо продолжить, мы проводим дополнительные собрания либо в стенах самой компании, либо в другом месте. В любом случае мы продолжаем собираться до тех пор, пока не придем к общему соглашению о том, как использовать наличность и на что обратить особое внимание в следующем году.

Второй месяц: обдумайте, что вы будете делать, если не окажется наличных денег для выплаты премий за выполнение плановых заданий.

Как только у вас будут окончательные цифры по сбыту, издержкам производства и другие, можете составлять финансовый план на следующий год. Разбейте его т месяцам, чтобы было ясно, что и когда вы планируете сделать. На основе этого плана вы сможете составить баланс и план движения наличности. Их, в свою очередь, можно использовать для расстановки основных акцентов при обсуждении вопроса о наличности.

Обычно мы делаем это в декабре. Составляется целая серия финансовых документов, подлежащих обсуждению. Мы представляем их на одном из собраний управляющих и говорим: Вот, смотрите. Если мы выполним этот план и уложимся в нормативы, сможем получить такое-то количество наличности. Как вы думаете распорядиться этими деньгами? Управляющие среднего звена передадут эту информацию всем служащим компании.

В это время вам тоже надо принимать кое-какие решения. Руководствуйтесь балансом. Он покажет вам разные варианты использования наличности. Например, сколько вы хотите вложить в сам завод, собственность и оборудование? Это чрезвычайно важный вопрос для такого капиталоемкого бизнеса, как наш, но фактически на подобные вопросы приходится отвечать любому предпринимателю. Сможете ли вы обойтись тем оборудованием, которое имеете, или пришло время заменить какую-то его часть? Не купить ли здание на другом конце города? Ответы на такие вопросы лягут в основу вашего плана капиталовложений на следующий год. Этот план тоже следует разбить по месяцам, чтобы сразу было видно, когда вы планируете потратить наличность, сколько и на что.

Наличные могут также пойти на пополнение запасов, если, конечно, в вашем бизнесе таковые имеются. Если вы проявите невнимательность, все может кончиться тем, что запасов окажется больше, чем надо. Поэтому вам необходим план управления запасами. Какие дополнительные детали и материалы необходимы вам для выпуска продукции в том темпе, которого требует план сбыта? Когда они вам понадобятся? В какие сроки вы собираетесь отгрузить готовую продукцию? И, опять же, разбейте все цифры по месяцам.

Куда бы ни пошли наличные, вам нужен план. Учтите, что я говорю о категориях баланса активах и пассивах, а не о расходах и издержках, которые указаны в финансовом плане. Возможно, вы в своем бизнесе тратите много денег на такие вещи, как, например, привлечение покупателей. Но вы уже должны были принять это в расчет при составлении проекта отчета о прибылях и убытках. В работе над планом вы определяете, каким бы вам хотелось видеть балансовый отчет в конце следующего года. Если вся наличность будет вкладываться в здания, оборудование и запасы, то ничего не останется для выплаты премий, дивидендов, для выкупа ценных бумаг, уплаты долгов и тому подобного. Но это не значит, что вам не следует увеличивать запасы и вкладывать деньги в здания. Возможно, вы считаете, что наличие больших запасов поможет вам улучшить обслуживание клиентов. А расширение производственных площадей, по вашему мнению, чудесным образом улучшит моральный климат в вашей компании. Тогда обязательно сделайте это. Но в любом случае к вопросу о трате наличных следует подходить очень серьезно.

Деньги не должны исчезать, никогда не должны выпадать из вашего поля зрения. А они будут исчезать, можете мне поверить. Я не имею в виду воровство (хотя при отсутствии плана это весьма вероятно), скорее, наличные будут истрачены на то, что в действительности вам совершенно не нужно и абсолютно бесполезно.

Решите заранее, как вы распорядитесь наличностью. Внимательно оглядитесь по сторонам и определите, какая область деятельности больше всего нуждается в деньгах. Благо возможностей потратить деньги предостаточно: запасы, оборудование, мебель для офиса, машины, да мало ли что еще. После этого составьте план, в основу которого должны быть положены реальные потребности в каждой из областей. И снова постарайтесь получить как можно больше информации от заинтересованных лиц: складских рабочих, инженеров, всех, кто будет пользоваться этими машинами и оборудованием, мастеров и начальников цехов. Именно они первыми почувствуют последствия принятых вами решений, поэтому важно, чтобы они активно помогали готовить эти решения. Не подрывайте то согласие, которого вы добились при выработке общего плана Игры. Это может произойти, если вы забудете спросить ваших работников, есть ли у них все необходимое для Игры.

Пока вы планируете свои действия, всегда держите перед глазами проект балансового отчета и отчета о движении наличности. В декабре и январе мы постоянно работаем с этими документами, считая и пересчитывая цифры, чтобы выяснить, как разные значения повлияют на нашу возможность выплачивать премии, вносить деньги в ЭСОП и выкупать акции у сотрудников. Если с наличностью туго, мы можем, например, повременить с покупкой нового компьютера или с расширением производственных площадей. Можно также подумать над возможностью выбрать такую цель для системы премирования, достижение которой приведет к увеличению ликвидности.

На самом деле существует прямая связь между нашим решением, как тратить наличность, и тем, что запланировано в системе премирования. Оба этих показателя определяют благополучие компании на много времени вперед. До принятия этих решений мы всегда стараемся прийти к общему мнению о том, чего нам недостает и в чем наши слабые места. К середине декабря это общее мнение начинает формироваться. Разрабатывая план капиталовложений и план управления запасами, мы также разрабатываем перечень возможных целей для системы премирования, учитывая при этом мнение всех сотрудников компании. Мы можем уже опробовать формулы, подставляя в них разные цифры, чтобы посмотреть, как это отразится на отчете о прибылях и убытках и балансе. Но мы не принимаем окончательного решения о плановых заданиях до конца года. Для этого нам надо иметь всю информацию. Ведь в следующем году эти цифры станут нашими главными приоритетами. И мы будем стараться изо всех сил достичь этих показателей. Когда мы окончательно их выберем, можно будет сказать следующее: Это наши основные цифры. Чтобы год стал удачным, надо постараться их достигнуть.

Последний месяц: определяйте систему премирования; выносите окончательный вариант плана на всеобщее обсуждение.

Как я уже говорил в предыдущей главе, система премирования направлена на достижение двух целей одна вытекает из плана прибылей и убытков, другая из баланса. Поскольку достижение этих целей требует огромных усилий, необходимо иметь уверенность, что от этого мы становимся сильнее. В результате, прежде чем прийти к окончательному решению, мы тратим много времени на выяснение наших слабых мест.

Наш подход основан на простом утверждении, что в каждом бизнесе есть свои сильные и слабые стороны, недостатки, которые каждый год варьируются. Эти слабые стороны содержат в себе угрозу потери работы. Люди могут работать, выбиваясь из сил, но в результате их работа может подвергаться риску. Так как же свести угрозу к минимуму? Один из способов использовать систему премирования.

Ставьте перед собой такие цели, которые компенсируют недостатки. Конечно же, вам никогда не удастся изжить их полностью. И ошибок вам не избежать. А преуспевать во всем, за что ни возьметесь, у вас и подавно не получится. Всем нам время от времени полезно попадать в трудные положения. Это единственный способ чему-то научиться. Поэтому важно не допускать излишней опеки, пусть люди сталкиваются с трудностями, делают ошибки, только это не должно ставить под угрозу их работу. Мы выявляем факторы, представляющие наибольшую угрозу занятости, и выбираем такие плановые задания для системы премирования, чтобы всеобщее внимание было сосредоточено на устранении этой угрозы. Получается, что мы обещаем премию за то, что делаем все необходимое для защиты своих рабочих мест. Каждый год мы устанавливаем зависимость между вознаграждением и нашими недостатками. Мы объявляем: РАЗЫСКИВАЕТСЯ НОРМА ЗАТРАТ 29 ДОЛЛАРОВ В ЧАС или РАЗЫСКИВАЕТСЯ ДВАДЦАТИПРОЦЕНТНОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ОТНОШЕНИЯ ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА К КРАТКОСРОЧНЫМ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАМ. И если то, что находится в розыске, будет найдено, мы получим очень приличное вознаграждение.

Нет причин, по которым другие компании не могут следовать нашему примеру. Очевидно, что первым шагом должно стать выявление грозящих вашему бизнесу неприятностей. Это делается очень просто: спросите своих сотрудников. Они знают. Они вам все скажут. Постарайтесь, чтобы они рассказали вам, что их больше всего беспокоит.

Что в компании делается плохо?

В чем они уязвимы для конкурентов?

Какие экономические опасности они видят?

Что может поставить компанию на грань риска?

Я уверен, что у вас появится самый полный и исчерпывающий перечень опасностей. Как бы ни сложились обстоятельства, такой список иметь необходимо, потому что он подсказывает, на что обратить внимание или через систему премирования, или любым другим способом. Однако, чтобы превратить угрозу в плановое задание системы премирования, надо сделать еще один шаг: придать ей форму цифр. Надо предложить людям какую-то абсолютную меру, которая не оставит никаких сомнений относительно того, было или не было выполнено плановое задание. У людей должна быть абсолютная уверенность в результате игры поощрений. Они должны знать, что счет ведется точно, справедливо и объективно и что никто не сможет подтасовать результаты. Таким образом, если они побеждают это их победа. А если не укладываются в норму, винить некого. Не приведи Бог оказаться в такой ситуации, когда до победы по воле случая не хватило самой малости. И мы в затруднении. Если, несмотря ни на что, выплатите вознаграждение, это будет ненастоящая победа. А если не выплатите, это вызовет сильное недовольство. В любом случае вы лишите систему премирования основного смысла. Она перестанет быть стимулом.

Это основная причина, по которой мы никогда не делали качество одним из плановых заданий в рамках системы премирования, хотя низкое качество всегда присутствует в нашем перечне потенциальных опасностей. Мы не знаем, как измерить качество, чтобы потом результаты не стали предметом подтасовки. В результате мы решаем вопрос качества с помощью других программ. А программу поощрений используем для достижения тех целей, которые можно представить в виде цифр финансовой отчетности. Например, раньше мы часто выбирали ликвидность одной из главных целей, потому что люди думали, что надвигается спад в экономике. Это их тревожило больше всего. Поэтому нам нужна была такая цель, благодаря которой мы стали бы достаточно сильными, чтобы пережить серьезный кризис. Чем более ликвидна компания, тем больше гибкость ее тактики в тяжелом экономическом окружении. Кроме того, ликвидность можно измерить с помощью отношения оборотного капитала (включая наличные) к краткосрочным обязательствам. Улучшение этого соотношения и стало одной из наших целей.

Фактически две эти цели подкрепляют друг друга, и, таким образом, с их помощью могут решаться сходные проблемы. Например, несколько лет назад людей беспокоила одна внутренняя проблема нам не удавалось контролировать наличие запасов деталей и других материалов. Достоверность информации об имевшихся материально-технических запасах упала на 40 процентов. Другими словами, наши данные говорили о том, что необходимые детали есть, но когда мы приходим на склад, там их часто не оказывается. Материальные запасы являются финансовыми активами и, следовательно, категорией балансового отчета, но они оказывают огромное влияние на производство. Если деталей не будет на месте в нужный момент, производство остановится до тех пор, пока вы их не раздобудете. Это повлияет на отчет о прибылях и убытках. Парень, который отвечает у нас за нормативы по издержкам, сказал мне, что у нас было бы значительное повышение производительности труда, если бы удалось достигнуть 95-процентного уровня точности учета запасов. И верно, с увеличением точности увеличились и прибыли. Это было просто невероятно. Мы добились значительного снижения накладных расходов, норма затрат резко уменьшилась. Это также помогло нам выполнить плановое задание по прибылям и убыткам.

Конечно же, во многих случаях самое важное догадаться, как выразить в цифрах форму такой цели, к которой, по общему мнению, стоит стремиться. Процесс этот аналогичен описанному в главе 6, где мы обсуждали, как придать цифровую форму различным показателям, чтобы превратить их в стандарты и нормативы. Это целое искусство. Именно им вам придется овладевать в данном случае. Раз вам. известно, что беспокоит ваших служащих и что они хотят получить, можно искать такие стандарты, за достижение которых они смогут бороться. Помещая эти стандарты в систему премирования, вы создаете мощное средство обучения людей. Вы можете использовать азарт Игры, чтобы показать людям, как, достигнув этих финансовых стандартов, они смогут добиться и своих личных целей. И не только ближайших. Вы покажете им, как добиться самых отдаленных целей, как реализовать свои мечты.

Но чтобы сделать это, вам необходимо полностью открыть для людей сам процесс планирования и позволить им самим выбирать свои цели. Тогда вы сможете в течение всего года говорить людям, чтобы они не подводили сами себя. Вам не придется уговаривать сделать то или это ради компании. Вы можете сосредоточить их внимание на том, что представляет для них гораздо большую ценность, чем компания, что выходит за рамки компании, на их собственной жизни. Они борются за сохранение своего рабочего места; они стремятся к осуществлению своей мечты. И делают это не ради вас. Они работают ради себя, и если не позаботятся о себе сами, то окажутся в большом проигрыше. Наша роль заключается в том, чтобы помочь им выиграть.

Для нас кульминационным моментом всего процесса разработки годового плана Игры является выбор плановых заданий для программы Стоп-Гутер. Все, что бы вы ни делали, имеет одну цель расставить все цифры по местам и сказать: Вот наши самые большие проблемы, а вот как мы будем идти к поставленной цели. Вот наш план, разбитый по месяцам, по которому мы будем работать весь следующий год. Теперь мы сможем справиться с главной нашей угрозой лишиться работы и одновременно постараемся осуществить некоторые из своих заветных желаний.

Это обычно происходит в январе, в последнем месяце нашего финансового года. К этому времени у сотрудников компании уже есть возможность высказать свое мнение относительно всех рассматриваемых плановых заданий, и мы пришли к полному согласию по двум или трем. К этому времени мы достаточно поработали с цифрами, чтобы определить подходящие уровни и соответствующие им выплаты (это описано в главе 7). Так что план выплаты заработной платы уже готов, а это последняя часть общего плана Игры. Все части плана объединены в толстой черной тетради большого формата, которую у нас любовно называют Библия. Обычно мы знакомим всех с копиями новой Библии на следующем собрании управляющих. Мы всегда задаем вопросы: Нравится ли она вам? Не хотите ли что-нибудь изменить? Иногда приходится вносить кое-какие поправки, хотя мы стараемся провести все обсуждения заранее. Мы предпочитаем не вносить крупных изменений у самого финиша.

ПРИГЛАШЕНИЕ СКЕПТИКАМ

Я уверен, что некоторые скажут: Ваши плановые задания это все очень хорошо в теории, но дело в том, что бизнес не может быть настолько предсказуем. Наверняка вы постоянно сталкиваетесь с неожиданными возможностями и проблемами. А что, если у вас появится новый, очень жесткий конкурент и вам придется пересматривать всю систему издержек? Нельзя иметь план, который остается неизменным целый год. В наше время это просто невозможно.

Я бы хотел пригласить всех скептиков посетить один из наших ежемесячных семинаров и поприсутствовать на собрании управляющих. Позвоните нам по телефону: [417] 831-7706. Мы все организуем. Вы посмотрите, как мы прорабатываем отчет о прибылях и убытках, строчка за строчкой. Вы услышите, как люди один за другим отчитываются о проделанной работе, причем цифры, которые они сообщают, отклоняются от запланированных показателей всего на 100 долларов, а то и меньше. Цифры ежемесячного сбыта имеют отклонение не более чем на 5 процентов даже в самый нестабильный год. Честно говоря, даже удивляешься иногда, насколько близки наши показатели к запланированным.

Но даже если и произойдет нечто такое, от чего все наши планы полетят в тартарары, ни в коем случае не меняйте годовой план Игры в середине года. Если план потерпел неудачу, что и произошло с нашим первым планом, лучше совсем откажитесь от него. Или оставайтесь с ним до конца. Изменять план все равно что менять расположение лунок в самом разгаре соревнований по гольфу. Конечно же, всего не предусмотришь. И наверняка произойдут какие-то непредвиденные события. Несколько лет тому назад, прямо в середине года, у нас появилось совершенно новое дело. Мы этого не ожидали. Оно обошлось нам в кругленькую сумму, а прибыль от нее мы стали получать гораздо позднее. В этот год мы не заработали никаких премий. Одной из причин этого, хотя и не главной, был наш новый бизнес. Мы изменили наш прогноз по сбыту на 4 миллиона долларов, это означало, что нам надо было получить еще 200 тысяч долларов в виде доналоговой прибыли, и лишь тогда мы бы вышли на первый уровень, за который полагалась премия. Но нам до него не хватило 700 тысяч долларов. Вот так. Никогда не меняйте план, какие бы неожиданности на вас ни обрушивались. Что бы ни случилось, держитесь до последнего.

ВОСЬМОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Сам выбирая цель, человек чаще всего добивается успеха.

Заключительный этап это передача плана на рассмотрение совета директоров.

Они устраивают повторный раунд под названием Что если. Запланированы ли непредвиденные расходы? Где могут подстерегать ловушки? Что, если это не сработает? Что, если это не произойдет? Мы подробно изучаем сдерживающие и уравновешивающие силы. Повторно проверяем рычаги внутреннего контроля. Проверяем, все ли готово для немедленного начала работы. И только после этого мы можем приступить к реализации плана. На последней неделе нашего финансового года мы приходим и говорим: О'кей, начинается новая Игра.

Люди должны видеть результаты своей работы, или им станет все равно. И неважно, плохие результаты или хорошие. Если вы каждый день работаете с полной отдачей, но никто не замечает, хорошо ли вы работаете, плохо или средне, вам тоже станет безразлично.

ДЕВЯТЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Невнимание к сотрудникам ведет к безразличию с их стороны.

Наши большие сборы дают людям понять, что нам не все равно. Каждую неделю мы повторяем: мы хотим знать, что вы делаете.

Если вам захочется посмотреть на нашу Большую игру в действии, приходите на одно из наших еженедельных собраний. Они начинаются в девять утра, проводятся каждую среду в конференц-зале в нашем здании на Дивижн-стрит в Спрингфилде. На них обычно присутствуют около пятидесяти управляющих, мастеров и других сотрудников компании. Кроме того, в зале всегда полно посетителей заказчиков, аудиторов, банкиров, поставщиков, представителей других компаний и так далее. Пока все собираются, разгуливают по залу, шутят, обмениваются новостями и советами насчет рыбалки. Кажется, что о работе никто и не думает. Но в воздухе слышится особый гул, такой звук можно услышать в театре, когда перед началом спектакля гаснут огни, или на соревнованиях по бейсболу, когда питчер заканчивает разминку и отбивающий выходит на поле.

Все мы предвкушаем еженедельный ритуал подведения счета. Именно так мы узнаем о наших результатах по выполнению плановых заданий в рамках программы Стоп-Гутер. Мы подсчитываем их прямо тут же, в конференц-зале. Люди приносят с собой на собрание самые последние данные из своих цехов. Для каждой записи, вносимой в отчет о прибылях и убытках, у кого-нибудь обязательно окажется цифра, представляющая самую точную, самую последнюю оценку, сделанную его или ее командой. Эта оценка показывает, какой вид будет иметь эта запись в конце месяца. После краткого вступления, которое обычно делаю я (или тот, кто ведет собрание в мое отсутствие), мы опрашиваем всех присутствующих. Люди сообщают свои цифры, а все остальные набрасывают их на бланках для ведения счета на самом деле это чистые бланки отчета о прибылях и убытках. Отовсюду раздаются охи и ахи, слышатся дружеские замечания. Мы все сразу видим, насколько сообщенные цифры отличаются от показателей плана Игры, которые напечатаны на одной стороне бланка, и насколько они отличаются от цифр, полученных на прошлом собрании, которые мы записали на бланке, выданном на прошлой неделе. (Пример такого бланка на см далее). Так что каждое сообщение вызывает соответствующую реакцию. Как дела с закупками? Как удалось производственным подразделениям снизить такое количество накладных расходов за одну неделю? И куда это неожиданно исчезли все торговые сделки? Кто сказал, что мы не справимся с проблемой гарантийного обслуживания?

Тут и бравада. Тут и отвага. И трепет. Некоторые ведут себя уверенно, даже смело. Другие немного нервничают. Каждый старается показаться в лучшем свете, но своих коллег подводить не хочет никто. Людям нравится быть героями, но чтобы стать героем здесь, и вам, и вашему подразделению надо потрудиться. Надо прийти с хорошими показателями. Под конец главный бухгалтер объявляет результаты подсчета наши доходы (или потери) до уплаты налогов при условии, что эти цифры продержатся до конца месяца. А потом мы переходим к другим вопросам.

ЧТО ЗДЕСЬ ПРОИСХОДИТ

Наши собрания по средам вершина всего, что мы делаем в Эс-ар-си. Именно здесь все полученные нами цифры собираются воедино, их складывают и учитывают, подводят итог. Отсюда они расходятся по нашей компании, чтобы люди могли их использовать для работы. Эти собрания дают нам всю необходимую информацию для участия в Игре. Вот почему мы иногда называем их Большой сбор.

Выходя с собрания, мы имеем очень четкое представление о положении дел в компании. Мы знаем, кто чего добился, как разворачивается Игра и что каждому из нас предстоит сделать, чтобы обеспечить наше дальнейшее продвижение к цели.

Однако самый главный результат дают те события, которые происходят до и после Большого сбора. Такова уж судьба любого собрания. Эти собрания всего лишь звено в коммуникационной цепи, по которой во все подразделения нашей организации непрерывно передается информация. Непосредственно после сбора цифры расходятся по компании в серии небольших встреч, проводимых в следующие за сбором несколько дней. Каждый сотрудник компании получает самую свежую информацию о наших достижениях и о том, что надо сделать, чтобы улучшить результаты. Это происходит в ближайшие тридцать шесть часов. И люди используют полученные знания на своих рабочих местах. У них тоже есть четкое представление о положении дел. Они не теряют связи с Общей картиной. Они знают, что необходимо для достижения плановых показателей по программе Стоп-Гутер, для получения премии, для сохранения работы, для увеличения стоимости принадлежащих им акций, для накопления богатства. Как они будут этого добиваться их личное дело. Может быть, они будут использовать старую тактику Игры, может, придумают что-то новoe. Так или иначе, они двигаются в правильном и одинаковом направлении. Мы работаем все вместе, чтобы появились те небольшие улучшения, которые определят, добьемся мы успеха в нашем бизнесе или нет.

Такова Большая игра в бизнес. Так мы играем в нее из недели в неделю, из месяца в месяц. В ней мы на практике осуществляем принципы открытого управления, применяем тот опыт, который получили за предыдущие годы, применяем все разработанные нами средства: нормативы, план. Игры, плановое задание, уровни выплат, разные способы добиться победы. Вот так мы постоянно поддерживаем чувство гордости и чувство хозяина в наших служащих. Так мы создаем взаимное доверие и уважение, зажигаем в глазах людей свет надежды. Но, что самое главное, мы устраняем невежество, учим людей делать деньги, объясняем им, почему все это важно. С каждым новым сбором мы смотрим, как изменяются цифры, узнаем, что за ними скрывается, мы учимся бизнесу, учимся жизни и тому, как найти счастье. Учатся не только рабочие. Нет. Мы все непрерывно учимся. И это нам нравится. В этом и есть жизнь. Это так интересно. Это волнение и азарт хорошей Игры.

Ничего бы этого не было без наших еженедельных сборов. Они служат нашим организационным щитом управления. Они являются средством, с помощью которого мы поддерживаем связь друг с другим. Они задают темп, и тон, и настрой во всей компании Когда я задумываюсь о том, как много наши сборы дают, меня удивляет, что столько компаний обходятся вообще без всяких регулярных собраний.

Информирование сотрудников одна из самых сложных задач в любом бизнесе, потому что люди хотят слышать то, что хотят услышать.

Если они вообще ничего не слышат, то начинают сочинять. Гадать на кофейной гуще. Начинают распускать слухи, часто даже без злого умысла, Покажите мне компанию без регулярных собраний, и я могу сказать заранее, что это не компания, а завод по производству слухов, не говоря о том, что у них наверняка масса проблем. Производство слухов стоит денег, и немалых. Слухи самый дорогостоящий вид связи. Они порождают страх, недоверие, разобщенность, нереалистичные ожидания, невежество. Они охватывают все сложности, которые имеет компания, и еще больше усугубляют их. А за это приходится платить дорогой ценой.

Уж лучше плохие собрания, чем никаких вообще. Правда, не намного лучше. Когда я был назначен директором завода в Спрингфилде, там проводились утренние собрания. Все управляющие собирались вместе и пили кофе с булочками. Самый главный вопрос, который мы обсуждали, состоял в том, кто пойдет покупать булочки к следующему собранию. Люди не знали, что еще можно обсуждать. Но более распространенным является тип собраний в Мэлроуз-Парке. Каждое утро по пятницам начальники цехов и отделов собирались на встречу с директором завода, который несколько часов подряд читал нам лекции. Речь шла о результатах, которые он хотел бы получить, но для этого не давал нам никаких средств. Он ругал нас за возникающие проблемы, но не предлагал помощи для их разрешения. Он давал нам общее представление о том, что происходит в компании, но просил держать эту информацию в секрете. А мы сидели и слушали. Его не интересовало наше мнение. Он хотел говорить сам.

В этом заключается основная проблема большинства собраний говорит всегда только начальник. На таких собраниях все лишь тратят время, включая и вас, если этот начальник вы. Если вы из начинающих, то таким образом вы не получите необходимой информации, чтобы стать хорошим руководителем. И уж, конечно, вы не получите никакой помощи от подчиненных. Вы даже не сумеете донести свою мысль до слушателей. Каждое ваше слово будет так интерпретировано и искажено, как вам и во сне не снилось. Но главное заключается в том, что основное содержание вашей речи не имеет никакого отношения к тем словам, которые вы произносите. Оно в ваших делах. Когда вы главенствуете на таких собраниях, вы даете людям понять, что их мнение вас не интересует, что вы их и в грош не ставите. Возможно, вы хотели сказать совсем иное. Скорее всего, вы так не думаете. Но они услышат именно это.

С другой стороны, далеко не достаточно заставить присутствующих высказывать свое мнение или даже проводить хорошие собрания. У вас могут устраиваться прекрасные собрания с управляющими, но если все остальные сотрудники останутся пассивными, вы лишитесь массы преимуществ. Люди почувствуют себя лишними и могут обидеться. Вместо сотрудничества вы получите невежество и подозрительность. Между людьми возникает стена отчуждения.

Не забудьте, что сейчас я говорю об обычных собраниях, которые компании используют для внутренней передачи информации. Каждая компания, включая и нашу, обязательно проводит множество других собраний. Некоторые из них ни в коем случае не должны быть открытыми, с большим количеством присутствующих. На них должно быть никого, кроме узкого круга участников. Но очередное собрание сотрудников является особой категорией, ибо оно играет особую роль. По крайней мере, должно играть. Главнейшая его функция создать организацию. Оно должно сплачивать компанию воедино. Оно должно помогать обучать людей бизнесу. Оно должно обеспечивать менеджеров всеми необходимыми для управления средствами. Рабочим оно должно давать то, что им необходимо для работы. Люди должны понимать смысл принятых на нем решений ясно и однозначно. Оно должно поощрять обмен информацией на всех уровнях. Оно должно объединять людей вокруг общих ценностей и целей.

Все это нам дают наши сборы. Компания рассчитывает на них и с нетерпением их ждет. Они стали настолько популярными, что каждый раз мы готовим для них все большее помещение. Когда мы попытались какое-то время проводить их раз в две недели, раздавались такие протесты, что мы быстро вернулись к прежней практике. И дело вовсе не в том, что эти собрания сами по себе так уж хороши. Хотя, конечно, мы стараемся сделать их более интересными, волнующими и полезными. Настоящим мерилом оценки таких собраний является то значение, которое придают им отсутствующие. Им тоже хотелось бы присутствовать. Им тоже хотелось бы узнать, что и они могут реально повлиять на происходящее в зале, ведь то, что там происходит, окажет непосредственное влияние на них самих.

Наши сотрудники все это знают благодаря разработанной нами системе информирования и привлечения их всех к обсуждениям. В какой-то степени эта система отражает наш конкретный опыт и наш особый взгляд на некоторые вещи. Но принципы остаются универсальными. Основные вехи пути к успеху могут быть пройдены любой компанией в любой отрасли. Но начинать стоит с Игры.

Игра имеет циклическую структуру, вернее будет сказать циклическую структуру, внутри которой тоже существуют свои циклы. Взять, например, первую лигу в бейсболе. Для каждой подачи мяча есть свой цикл. Вы повторяете цикл подачи мяча девять раз за игру, а потом повторяете игровой цикл сто шестьдесят раз дважды за сезон и только тогда можете думать о новом сезонном цикле следующего года. В футболе свой цикл: два периода в игре, шестнадцать игр в сезоне. Любой соревновательный вид спорта имеет в своей основе одинаковую модель.

И наша Большая игра в бизнес тоже имеет циклическую структуру. По нашим правилам цикл повторяется каждую неделю, месяц, квартал, год. Обычно мы считаем каждый недельный цикл отдельной Игрой, состоящей из четырех отдельных этапов.

Большой сбор первый этап Игры.

Второй этап наступает в среду вечером и в четверг, когда участники сбора возвращаются в свои подразделения и обсуждают цифры с другими членами своих команд. Те, в свою очередь, заполняют свои собственные бланки для ведения счета. Эти последующие собрания скорее похожи на беседы с тренером, на разборку игры, чем на сбор. На каждом из этих собраний лидер группы анализирует цифры, объясняет, что стоит за этими цифрами, передает другие новости, рассказывает, что происходит в компании. Вся команда обсуждает, какую тактику Игры применить с учетом последнего подсчета очков.

На третьем этапе Игры игроки возвращаются на поле и осваивают новую тактику, выработанную на разборке Игры.

Они занимаются тем, что применяют полученную во время Большого сбора информацию на практике, в условиях своей нелегкой работы. Если плохо с наличностью, они урезают расходы и более экономно распоряжаются вспомогательными материалами. Может быть, им придется сократить еще больше накладные расходы, чтобы выйти на следующий премиальный уровень по показателям прибыли. Тогда на какое-то время надо забыть об обустройстве рабочих мест и административной работе и сосредоточиться на производстве продукции. Как бы ни сложилась ситуация, они делают все возможное для улучшения счета. При этом их главный помощник нормативы. Тренеры тоже не теряют времени они рядом, подбадривают и помогают. Делают все, чтобы игроки знали, что делать дальше и что им понадобится для работы.

Четвертый этап наступает почти сразу после следующего Большого сбора. К тому времени счет уже изменился, но эти изменения, вероятно, еще не выявлены, и управляющим необходимо определить и изучить их. Ведь им надо подвести итог.

Результаты, полученные каждой командой, как круги на воде, разойдутся по всей компании и повлияют на результаты буквально всех остальных команд. Когда, например, рабочие уменьшают потребление вспомогательных материалов, выигрыш от этого виден в цифрах, которые сообщает технологический отдел. Но вот наступает момент перегруппировки. Теперь информация поступает в другом направлении, от рабочих и мастеров к управляющим, которые сообщают цифры Большому сбору. Во вторник вечером или рано утром в среду проходит еще одна серия собраний, что-то вроде маленьких сборов перед Большим сбором. Управляющие разными цехами и отделами собираются и освежают в памяти оценки, сделанные на прошлой неделе. Они просматривают все те записи, внесенные в отчет о хозяйственной деятельности, за которые они отвечают, и решают, с какими показателями каждый из них придет к концу месяца. В среду в девять часов утра они снова встречаются в конференц-зале. Теперь они готовы заново подвести счет и начать новую Игру.

Это основной цикл, который мы используем в Большой игре в бизнес. Вам может показаться, что на это уходит слишком много времени, но на самом деле никто не тратит на все эти собрания больше четырех часов в неделю, а 95 процентов наших служащих посещают только одно собрание, которое длится не более часа. Этот цикл мы проходим четыре или пять раз в месяц, в зависимости от количества недель. Когда месяц кончается, бухгалтерия собирает все реальные цифры и составляет финансовые отчеты за месяц. Из них мы видим, насколько близко каждый из нас подошел к последним предварительным подсчетам и каковы результаты остальных команд. Тем временем начинается новый цикл.

Конечно же, любая игра становится интересной, если ставки все время растут. У нас это происходит еженедельно, по мере приближения конца месяца. Кроме того, благодаря системе премирования это происходит ежемесячно. Поскольку выплаты производятся поквартально, мы можем в первые два месяца немного отстать, но потом наверстать упущенное в течение третьего месяца. Или, если у нас получились великолепные результаты в первом месяце, очень не хочется, чтобы премия ускользнула от нас в следующие два. Так что у нас есть не только по одной Игре в неделю и в месяц, но и по Игре в квартал. Причем в каждый следующий месяц играть становится интереснее, чем в предыдущий.

Но есть и еще кое-что. Не забудьте, ведь мы разработали такую систему премирования, при которой каждый следующий квартал

мы боремся за увеличение процента годовой премии и

у нас всегда есть шанс получить часть премии, которую не смогли заработать в предыдущий квартал.

В результате от квартала к кварталу ставки увеличиваются, азарт нарастает и никто не выходит из Игры до самого конца года. Таким образом, у нас появляется еще и годичная Игра.

Все это становится возможным благодаря напей коммуникационной системе, центром которой являются еженедельные собрания. Эта система на протяжении всей Игры обеспечивает каждого из нас самой свежей информацией. Мы постоянно следим за развитием событий.

Если все следят за развитием событий, значит, все готовы играть.

СОВЕТЫ, КАК ПРОВОДИТЬ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ХОРОШИЕ БОЛЬШИЕ СБОРЫ И КАК НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНО ИХ ИСПОЛЬЗОВАТЬ.

Если вы хотите играть в Игру так, как это делаем мы, очевидно, что для активного вовлечения людей вам необходима система, похожая на нашу. Это вовсе не значит, что она должна быть точной копией нашей системы. Наоборот, ваша система неизбежно будет выглядеть по-другому, и терминологически она будет совсем другой, и оформлена она может быть совсем иначе. Но ведь так и должно быть. Компании такие же разные, как и люди. И ничто так не отличает компании друг от друга, как система общения. Вам необходимо разработать свой язык и стиль. Ими должно быть удобно пользоваться и вам, и вашим сотрудникам. Они должны соответствовать характеру вашего бизнеса.

Кроме того, вам придется адаптировать методы других компаний к вашим условиям, но с таким же успехом вы можете изобрести и свои собственные, новые методы. Взять для примера хотя бы тот случай с президентом транспортной компании, который побывал у нас и проникся твердой решимостью организовать у себя еженедельные собрания по типу наших. Единственная проблема, по его словам, заключалась в том, что 90 процентов работающих в компании постоянно находились в дороге, развозя грузы по всей стране. Их невозможно собрать на еженедельные собрания. (Я посоветовал ему обеспечить их портативными факсами и радиотелефонами.) Я знаю еще одного человека. У него около ста оптовых баз в сорока Штатах. Он пользуется своей собственной версией Игры и совсем не проводит еженедельных совещаний. Вместо этого он сообщает цифры один раз В месяц, высылая на каждую базу полный комплект отчетов о прибылях и убытках, ведь в его бизнесе основная работа проходит именно на этих базах. Сразу же после этого он проводит курс интенсивного обучения. Эта система отличается от нашей, но у него она работает.

РАЗГОВОРЫ

До того как мой отец начал работать в Интернэшнл харвестер, он был профессиональным игроком в бейсбол. Когда он меня тренировал, то объяснял, что очень важно иметь мгновенную реакцию. Частично это зависело от физической подготовки. Мне приходилось стоять согнувшись, на цыпочках, быть готовым в любую минуту броситься в нужную сторону. Но в то же время я должен был вслух анализировать игру, проговаривать каждую ситуацию, добиваясь предельной сосредоточенности.

Когда в игре от вас потребуется быстрая реакция, такой метод может оказаться очень эффективным. Это один из способов приготовиться к настоящей игре. Тот же метод используется в других видах спорта. В каратэ это крик. В метании диска свой особый звук. И в бизнесе есть нечто подобное: Японцы делают это с помощью пения и упражнений. Для нас это язык финансов и цифр. Это беседы о поглощении издержек, об использовании рабочей силы и так далее. Каков расклад сил? Каковы денежные поступления? Какова норма? Вы ее перевыполняете? Такие вопросы можно услышать постоянно не только на собраниях, но и в цехах, в столовой, во всех коридорах и даже за пивом после работы. Люди следят за ходом Игры и готовы в любую минуту броситься туда, где они нужны, и сделать то, что необходимо для победы. Это помогает им работать с полной отдачей.

По разговорам я всегда могу определить, каково положение дел в компании. Разговоры о работе верный признак того, что у людей есть стимул трудиться, им интересно и они заняты своей работой. Разговоры нельзя вызвать специально, нельзя спровоцировать. Если людям не хочется что-то делать, они этого делать не будут. По той же причине невозможно насаждать разговоры силой, хотя можно всячески поощрять их. Некоторые компании пытаются сделать это с помощью утренних пятиминуток. У крупных торговых организаций часто бывают собственные песенки, которые люди напевают перед тем, как отправиться выполнять заказы клиентов. Вероятно, тут лучшим примером является IBM (Ай-би-эм), возглавляемая Дж. Уотсоном-старшим. Другие компании стимулируют разговоры, создавая свой собственный язык и культуру. Они изобретают девизы, которые становятся частью образа компании и помогают сосредоточивать внимание сотрудников на достижении общих целей.

Но такие методы могут сработать, если вы заранее подготовили почву, создали атмосферу доверия, если люди знают, почему надо с головой уйти в Игру, и с удовольствием в ней участвуют. Не пытайтесь вызвать разговоры, не создав для этого необходимых условий. Компании, которые так поступают, прибегают к самой жесткой форме насилия. Они используют страх и манипулируют вами, чтобы вызвать определенное поведение. Это не только неправильно, но и бесполезно. Надо сильно захотеть. Разговоры начинаются тогда, когда люди думают о победе, а не об опасности лишиться работы.

У нас разговоры появляются благодаря системе еженедельных собраний, нашим сборам и разборкам Игры. Люди начинают понимать цифры, знакомятся с некоторыми фразами. Раз у нас есть язык, можно им пользоваться. Управляющие могут начинать употреблять такие термины, как норма расходов, отношение задолженности к собственному капиталу, поглощение издержек, повышение точности учета материальных запасов и так далее. Очень скоро люди сами начнут пользоваться этими терминами, и начнутся разговоры.

И не только разговоры, но и образование. Вы создаете условия, в которых люди обучаются, сами того не замечая. Повсюду слышатся слова: дебиторы по расчетам, отношение оборотного капитала к краткосрочным обязательствам. Может быть, кто-то и не сможет сразу понять каких-то слов, но зато будет к ним привыкать. Запоминать. В конце концов наступит такой момент, когда все слова соединятся и обретут смысл. И тогда этот человек воскликнет: Ну, теперь понятно! Это происходит под влиянием разговоров. После них обязательно что-то проясняется. Один из управляющих складом сказал мне, что его сотрудники повышают точность учета материальных запасов, потому что начали понимать, как это помогает сборщикам обеспечивать дополнительное сокращение издержек. Такова созидательная особенность разговоров. Разговоры возникают тогда, когда человек знает: то, что он делает, кому-то очень нужно.

Наверняка каждая компания столкнется со своими собственными трудностями при разработке эффективной системы коммуникаций. Если вы хотите получить помощь для преодоления этих трудностей, мой вам совет: для начала объясните суть проблемы вашим сотрудникам и попросите их высказать свои соображения по этому поводу. Кроме того, могу предложить вам кое-что из нашего опыта, накопленного за все эти годы. Может быть, это вам пригодится.

* Проводите собрания регулярно и всегда в одно и то же время.

Самое важное в наших еженедельных собраниях то, что все знают: они начинаются ровно в девять часов утра каждую среду. У нас не бывает такого, чтобы на этой неделе собрание устраиваюсь в четверг в десять тридцать, на следующей - в среду в три часа дня, а потом снова в девять часов утра. Они всегда проходят в тот же день, в том же месте, в тот же час. Таким образом, люди могут рассчитывать на наше собрание. Они могут планировать свое время. У людей может оформиться привычка ходить на собрания. Им не приходится тратить ни минуты на обдумывание того, где или когда состоится собрание. Все силы они приберегают для Игры.

* Проводите собрания достаточно часто, чтобы иметь возможность держать цифры под контролем.

Я постоянно говорю о наших еженедельных собраниях, но одно время у нас было по одному собранию в две недели. Мы изменили привычную схему, потому что мне показалось, что людям все это надоело. Когда дело доходило до той части собрания, на которой мы обменивались новой информацией, большинству людей было нечего сказать. Это меня страшно злило. Я думал, что они не стараются ничего предпринять, что т все равно. С другой стороны, мне пришло в голову, что мы перестарались. Может быть, нам надо передохнуть. В конце концов я сказал: Какого черта, давайте собираться раз в две недели. Это была катастрофа. Такое нововведение никому не понравилось, что меня удивило. Казалось бы, люди предпочитают реже бывать на собраниях, но они больше интересовались счетом Игры, чем я предполагал. Эта перемена полностью разрушила привычное положение дел. Две недели слишком большой перерыв. В промежутках между собраниями мы не знали своих результатов. По некоторым категориям предварительные оценки, сделанные на одном собрании, расходились на 3040 Процентов в сторону уменьшения по сравнению с реальными результатами, которые появлялись в отчетах в конце месяца. На моих глазах росла стена отчуждения между цехами. Люди начали винить друг друга в своих проблемах. Прекратились разговоры. Это был огромный шаг назад. Мы начали терять равновесие. Поэтому вернулись к нашей прежней практике.

Я не говорю, что проводить собрания раз в две недели плохо. Для других компаний это как раз то, что надо, но для нас это было большой ошибкой. Урок, который из этого следует: установите раз и навсегда определенный порядок, который позволяет вам держать цифры под контролем, и всегда придерживайтесь его.

* За каждой строчкой в отчете о хозяйственной деятельности должен стоять конкретный человек.

Главное преимущество Большого сбора заключается в том, что он гуманизирует бизнес. Он уничтожает невидимого врага, которого зовут они. Они мало платят, у них цель заставить нас работать, они не знают, что делать. Невидимый враг разрушает одну компанию за другой. Он сеет подозрения, невежество и разобщенность. Надо обнаружить и устранить его, пока он не устранил вас. Мы устраиваем на него облаву при любом удобном случае.

Один из способов борьбы против этого невидимого врага поделить ответственность между людьми за все финансовые показатели. Сделать так, чтобы за каждой строчкой и цифрой стоял конкретный человек. Когда утром в среду мы приходим в зал, новые цифры нам сообщают не они. Пэм рассказывает нам о соблюдении графика, Джеф о сбыте, Айрин выступает по вопросам производства. Поэтому мы реагируем совсем не так, как могли бы отреагировать на данные, полученные просто из бухгалтерии. Когда они сообщают плохие новости, мы злимся. А вот когда о том же самом говорит наша Айрин, мы спрашиваем, не нужна ли ей какая-нибудь помощь. Тут действуют личные связи. Нам хочется поддержать друг друга. Когда один из нас оступается, другой подходит и помогает ему или ей подняться.

Чтобы такие связи возникли, надо очеловечить финансовый отчет. Это значит выполнить все те рекомендации, которые описаны в главе 5. Разбейте основные статьи отчета о прибылях и убытках на контролируемые элементы, а затем назначьте ответственными за каждый из них сотрудников компании. Человек будет отвечать за сообщение показателей по своей статье на наших собраниях. В большинстве случаев этот человек является управляющим того подразделения, от чьей работы зависит этот показатель. Если большинство ваших сотрудников работает на производстве, пусть представитель именно этого подразделения рассказывает об издержках производства. Если большинство людей связаны со сбытом, возложите ответственность на кого-нибудь из этого подразделения. Главное чтобы люди связывали цифры с теми, кто за них отвечает. Кроме того, необходимо по возможности расширять круг ответственных лиц. Проследите, чтоб они были в каждой отрасли бизнеса.

* Подключайте к работе каждого, кто может быть полезным.

Наши еженедельные собрания открыты для всех служащих компании, но обычно у тех, кто приходит на них, есть своя особая причина. Или им надо сообщить какую-то цифру, или рассказать что-то новое, или просто очень важно видеть, что там происходит. Большинство из них это управляющие среднего или высшего звена, которые отвечают за целые подразделения. С другой стороны, мы не хотим какой-то исключительности. Вокруг собраний не должно быть никаких тайн. Они должны быть привычной частью местного пейзажа. Поэтому мы взяли себе за правило приглашать множество людей. Иногда они жалеют, что пришли. Время от времени управляющий приводит на собрание бригадира какого-нибудь цеха. И тогда мы сразу понимаем, что в докладе есть плохой показатель. Вот управляющий и решил позвать ответственного, чтобы тот объяснил причину отставания. Это создает небольшой стимул никогда не допускать плохих показателей.

* Собрание должно иметь раз и навсегда определенную структуру, но не быть скучным.

Обычно наши собрания длятся полтора часа, за это время мы успеваем охватить уйму вопросов, и все-таки людям не становится скучно. Это достигается наличием простой структуры, которая никогда не меняется. При этом мы стараемся сделать содержание интересным, а собрание динамичным. Обычно я начинаю с коротких комментариев, чтобы задать тон, определить тему и пообещать присутствующим, что все подробности они услышат чуть позднее. А потом мы дважды обходим зал. В первый раз мы заполняем отчет о прибылях и убытках так, как я уже рассказывал ранее. Это всегда интересно при условии, что вы знаете, как обстоят дела. А уж все присутствующие это прекрасно знают. (Правда, гости часто говорят мне, что мы делаем это слишком быстро и они не успевают следить за ходом работы.) Итак, мы узнаем, каковы наши результаты в сравнении с плановым заданием по доналоговой прибыли.

Затем проходим второй круг. Теперь люди сами докладывают новости и информацию, которую, по их мнению, интересно услышать присутствующим: новые клиенты, важнейшие этапы в работе, премии, результаты соревнований по рыбной ловле и гольфу, успехи отдельных служащих и т.д. Эта часть собрания похожа на общегородские совещания, когда все присутствующие встают по одному и рассказывают, что произошло в их квартале. Зал при этом оживляется слышны шутки, возгласы сочувствия, поздравления, смех. Так мы укрепляем внутренние связи нашего сообщества.

Тем временем главный бухгалтер быстро составляет отчет о движении наличности, используя те цифры, которые были только что сообщены. Этот отчет необходим, чтобы выяснить наши результаты в сравнении с плановым заданием по доналоговой прибыли. (Отчет о движении наличности показывает, сколько у нас наличности, сколько наличности мы получим и на что она расходуется, а все это вместе помогает нам определить, достигли мы плановых показателей по балансу или нет.) Когда на втором круге мы доходим до главного бухгалтера, мы берем еще одну карточку, на этот раз чистый бланк отчета о движении наличности. Главбух зачитывает цифры, а мы заполняем карточку. Теперь у нас есть информация по обоим плановым заданиям. Если конец квартала не за горами, главбух также раздает листки с информацией о результатах от прошлого собрания и данными о том, что необходимо делать для достижения плановых показателей. Это для того, чтобы избежать изматывающей штурмовщины в будущем. Если мы не уложимся в плановый показатель хотя бы на 0,01 процента, всегда найдется кто-нибудь, у кого есть сэкономленная тысяча долларов и кто вытянет нас из отстающих.

После окончания второго круга я закрываю собрание небольшим выступлением, суммирующим результаты. Часто я возвращаюсь к теме, о которой говорил в начале собрания. Иной раз могу остановиться на чем-нибудь из того, что говорили другие его участники. Моя цель просто выделить то, что, по моему мнению, должно быть в центре нашего общего внимания. Обычно тема этого выступления основывается на том, о чем мы только что говорили, что происходит вокруг нас, что является нашим рабочим окружением.

Затем собрание закрывается.

* Будьте лидером, а не начальником.

Если вы ведете собрание, постарайтесь избежать соблазна стать всеведущим. Мне ни в коем случае не хочется, чтобы люди думали, что они явились ко мне на отчет и я должен указать им, что делать дальше. Я хочу постоянно возвращать их к ответственности за их работу и давать им возможность заработать больше. Вот это для меня действительно важно. Конечно, мне было бы гораздо легче прийти после совершившегося факта и сказать: Надо было сделать то-то и то-то. Но если я это сделаю, они начнут перекладывать на меня ответственность за принятые решения. Так что я воздерживаюсь от этого типа запоздалой критики. Вместо этого я все время пытаюсь заглянуть вперед и поощряю к этому своих сотрудников. Я хочу, чтобы люди были впереди меня, чтобы они ушли как можно дальше вперед. Мне нужны специальные средства, чтобы помочь им в этом, но им они нужны не меньше. Все мы используем одно и то же: финансовые отчеты. Поэтому все мы двигаемся в одном направлении. Мы как бы в одной большой упряжке, дружно тянущей телегу. Для нас больше не существует нечетких распоряжений, есть только результаты финансовой отчетности.

Но это не означает, что вы должны быть пассивны. Как раз наоборот, вы должны вести за собой и обязательно учить. Ищите для этого любую возможность. Указывайте людям основные моменты. Сделайте так, чтобы им захотелось узнать, что стоит за сухими цифрами, откуда они взялись, что их соединяет с реальными людьми и событиями. Рассказывайте это людям при каждом удобном случае, потому что именно так они и должны учиться.

Один из таких удобных случаев просветить сотрудников появляется у вас как раз в начале собрания. Обычно я трачу довольно много времени на обдумывание того, что скажу, к чему привлеку особое внимание слушателей. Это может быть общее состояние экономики или какой-нибудь другой глобальный аспект жизни страны. А может, это будет какое-то местное событие. Скажем, один из крупных промышленников города закрывает свой бизнес. Это может быть один из стратегических вопросов нашей компании, или недавний успех, который можно отпраздновать, или какие-то новые тенденции, которые появились в последнее время. Я ищу для разговора такой предмет, который можно обсудить в общем контексте с другими, который имеет перспективу развития, который мы должны учитывать, когда начнем работать с цифрами и делиться последними новостями.

После моего вступительного слова до самого конца собрания будут говорить другие люди. Моя основная задача поддерживать заданный темп. Когда кто-нибудь сообщает особенно хорошие цифры, я радуюсь со всеми. Когда цифры плохие, мы прекращаем обсуждение и ждем разъяснений. Плохие цифры или хорошие, нам хочется услышать истории, которые стоят за ними. К тому времени, когда все вопросы исчерпаны, появляются новые темы. Становятся очевидными наши сильные и слабые стороны, выясняется, в чем мы преуспели, а что надо подтянуть, чтобы достигнуть плановых показателей. Об этом я говорю в конце собрания, подводя итоги. Эти темы надо выделить особенно, когда мы будем знакомить с ними всех сотрудников компании.

* Убедитесь, что цифры становятся достоянием гласности.

Никогда не забывайте: то, что происходит после нашего сбора, гораздо более важно, чем то, что происходит на нем самом. Эта затея превратится в большую трату времени, если вся информация Достанется только тем, кто был на собрании. Вот почему мы придаем такое огромное значение разборкам Игры. Мы стараемся провести как можно больше таких разборок, чтобы информация быстрее распространилась по компании. Если цех или отдел небольшой, будет вполне достаточно одной разборки. А в большом цехе их может быть целых восемь. Например, начальник производственного цеха собирает семерых бригадиров. Каждый из них, в свою очередь, проводит аналогичные встречи со своей бригадой. На каждом подобном собрании люди не просто получают информацию и узнают новости, они узнают, что можно сделать для улучшения счета. Предположим, начальник цеха поговорит с бригадирами о распределении ресурсов на фабрике (достаточно ли у нас деталей, чтобы произвести отгрузку по этому заказу? не поставить ли дополнительного человека на демонтаж? что можно сделать для решения вопроса с турбонасосами?). Бригадиры поговорят со своими рабочими о том, как конкретно они могут повлиять на цифры (как сократятся издержки, если эта дрель будет работать по лишнему часу за смену? что, если мы попытаемся сэкономить наличные и повторно используем некоторые из этих полировальных дисков? а может быть, нам удастся сэкономить еще немного, если мы поставим эти детали на другую машину?). Это важнейшая часть общего процесса. Без этого не будет никакого обучения и улучшения. Следите за непрерывностью этого процесса. У нас есть одна фабрика, где он прервался на довольно долгое время. Директор этой фабрики обманывал нас. Когда его ложь открылась, он был уволен. Но этот случай был для нас хорошим уроком. Теперь раз в неделю мы проводим выборочные проверки по всей компании. Их цель гарантировать каждому служащему нашей компании получение самой свежей информации.

* Настаивайте на том, чтобы вся информация была записана.

Еще пару лет назад мы считали, что вполне достаточно сообщить последние результаты по финансовым показателям за неделю. Во время разборок мы много беседовали, объясняли и учили наших сотрудников, но на этом все и кончалось. Потом мы обнаружили, что одна из наших фабрик вообще не принимала участия в Игре, и тут у меня начались ночные кошмары.

Меня беспокоило, что мы стали жертвами нашей же собственной системы общения. На самом деле мы не учили людей понимать финансовые отчеты, мы только думали, что учим, потому что об этом было так много написано. Мы обсудили этот вопрос и решили раздать всем сотрудникам компании чистые бланки карточек. Люди не только слышали цифры во время разборок Игры, они записывали эти цифры. Это действительно очень важный шаг во всем процессе обучения, и его надо было сделать давным-давно. Еженедельно сообщая людям о положении в компании, вы создаете обстановку доверия. Когда вы просите записать полученную информацию, вы их учите. Знания приходят с повторением. Это можно Сравнить с заучиванием таблицы умножения. Если вы повторяете что-либо достаточно часто, оно входит вам в плоть и кровь. Это как раз то, что нужно. Нужна убежденность, что мы действительно учим людей тому, что им необходимо знать. Что мы изгоняем невежество с рабочих мест. Что мы помогаем людям понимать, что надо делать.

ЗАПОЛНЕНИЕ КАРТОЧЕК

В первые годы после приватизации завода мы делали прогноз по отчету о хозяйственной деятельности нашего предприятия прямо на доске в конференц-зале. Бывало, я стоял у доски и записывал цифры, которые сообщали мне из зала. Потом мы подводили итог и смотрели, насколько мы приблизились к плановому заданию по доналоговой прибыли. Мы до сих пор используем этот основной подход, но только теперь у нас на руках отпечатанные карточки, которые мы время от времени видоизменяем по мере того, как изменяется сама компания и у нас появляются новые идеи по поводу разных усовершенствований. Вы видите последнюю версию такой карточки.

1. ПРОГНОЗ СБЫТА.

Это относительно недавнее нововведение. Его цель служить системой раннего оповещения. Каждую неделю кто-нибудь из отдела сбыта устанавливает, каков будет общий объем сбыта в следующие полгода, причем для всех филиалов в США и Канаде. Если прогнозируемые цифры неожиданно изменяются, мы можем сразу начать работать над этой проблемой, пока еще не поздно что-либо предпринять.

2. ПЛАН.

Эта колонка переходит прямо из плана Игры на год (глава 8). В ней указаны те цифры, которые, по нашим прогнозам, будут появляться в каждой из указанных статей в течение месяца.

3. МЕЙПЛ, УИЛЛОУ, МАРШФИЛД, НЬЮСТРИМ

-это четыре крупных предприятия, которые принадлежат Эс-ар-си и находятся под ее прямым руководством. Мейпл наше головное предприятие, оно специализируется на выпуске двигателей для тяжелых грузовиков. Уиллоу это то место, где мы восстанавливаем автомобильные двигатели. Маршфилд целиком принадлежащее компании дочернее предприятие, на котором восстанавливают один из компонентов двигателя, называемый усилитель силового привода. Ньюстрим совместное с одним из наших клиентов предприятие, которое выпускает наборы инструментов для ремонта двигателей грузовиков.

4. СБЫТ.

Мы не учитываем факт сбыта, пока заказанная нами продукция не отгружена и не подсчитаны заказы, которые нам возвращают. Поэтому мы вычисляем чистый объем сбыта, вычитая невыполненные по плану заказы и возвраты из валового объема продаж.

5. СТАНДАРТНАЯ СТОИМОСТЬ РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ.

Наша система нормативного учета и контроля издержек производства позволяет нам мгновенно вычислить, во сколько должно обойтись производство тех товаров, которые мы отгружаем. Мы просто умножаем цифру, соответствующую объему чистых отгрузок реализованной продукции, на норматив, взятый из плана Игры на год.

6. СТАНДАРТНЫЙ ВАЛОВОЙ ДОХОД.

Когда мы вычитаем стандартную себестоимость реализованной продукции из объема продаж реализованной продукции, в результате получается стандартный валовой доход. Это тот валовой доход, который мы бы получили, если бы сумели произвести всю нашу продукцию при обычной ставке оплаты. Валовой доход это всего лишь разность между объемом продаж и затратами на производство товаров и услуг, которые приобретает заказчик. Он должен быть достаточно велик, чтобы покрыть все непроизводственные расходы и чтобы после этого осталась прибыль. Если это не так, у вас будут серьезные неприятности.

7. ДЛЯ ПАМЯТИ: ПРИЕМ МАТЕРИАЛОВ, КОМПЛЕКТУЮЩИХ И ГОТОВЫХ ИЗДЕЛИЙ.

Материально-технические запасы это статья балансового отчета, но здесь мы упоминаем ее отчасти потому, что хотим держать ее под контролем, и еще потому, что она понадобится нам тогда, когда, чуть позднее, мы будем составлять отчет о движении наличности.

8. ОТКЛОНЕНИЯ ОТ НОРМАТИВОВ В ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА.

В реальном мире очень редко можно выполнить нормативы тютелька в тютельку. Если вы не уложились в нормативы, вы придумываете отклонение, то есть разницу между реальными и нормативными издержками. Если ваши реальные издержки выше, тогда у вас неблагоприятное отклонение, которое следует вычесть из стандартного валового дохода. Но если вы укладываетесь в сумму ниже норматива отклонение благоприятное, и оно увеличивает стандартный валовой доход. Мы отслеживаем отклонение по всем аспектам производственных расходов, а потом подводим общий итог. Благоприятное отклонение заключается в скобки.

9. ЧИСТАЯ ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ.

Этот показатель говорит нам, какова реальная валовая прибыль, которую нам принесла эта продукция. Мы вычисляем эту цифру, вычитая общие отклонения от нормативов в процессе производства из стандартного валового дохода. (Если цифра, соответствующая общим отклонениям от нормативов, взята в скобки, то она благоприятна, и поэтому мы прибавляем, а не вычитаем ее из стандартного валового дохода.)

10. РАСХОДЫ.

Это все эксплуатационные расходы, непосредственно не связанные с самим производством продукции.

11. ДОХОД ОТ ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Доход от основной деятельности говорит вам, сколько вы получаете от основной деятельности своей компании. Эту цифру можно получить путем вычитания расходов из валовой прибыли.

12. ДОХОДЫ/РАСХОДЫ ОТ НЕОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

В нашем случае мы говорим в основном о доходе от дочерних предприятий и о процентах, выплачиваемых по задолженности.

13. ПРИБЫЛЬ, ПОЛУЧЕННАЯ ЗА СЧЕТ ЭКОНОМИИ МАТЕРИАЛЬНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ.

При вычитании расходов от неосновной деятельности из доходов от основной деятельности вы получите доход от экономии материально-производственных запасов. По смыслу приблизительно то же, что доход до уплаты налогов. Не забывайте только, что у нас есть специальная программа распределения избыточных запасов.

14. ПРОГРАММА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАПАСОВ.

Означает именно то, что заключено в ее названии.

15. ДОХОДЫ/УБЫТКИ ДО УПЛАТЫ НАЛОГОВ.

То же самое.

16. ДОНАЛОГОВАЯ ПРИБЫЛЬ ЗА МЕСЯЦ В %.

Это наша чистая доналоговая прибыль за месяц.

17. СОВОКУПНАЯ ПРИБЫЛЬ ДО ВЫЧЕТА НАЛОГОВ В %.

Это наша совокупная доналоговая прибыль на данное число. Не забывайте, коэффициент выше 5 процентов сулит дополнительное вознаграждение.

КАК ПРИМЕНЯТЬ НА ПРАКТИКЕ СИСТЕМУ ОТКРЫТОГО РУКОВОДСТВА

В начале мая 1991 года я столкнулся с очень непонятной проблемой. Экономика находилась в состоянии спада, а мы только что завершили самый удачный квартал за всю историю существования нашей компании. Беда заключалась в том, что множество денежных проблем так и остались нерешенными, а впереди, судя по всему, нас ожидали очень тяжелые времена. Когда мы начали наше еженедельное собрание, мне надо было решить, какова будет основная мысль выступления, обращенного ко всей нашей организации. Может быть, похвалить людей за отличную работу в этом квартале? Значит, заискивать перед ними за то, что они упустили прекрасные возможности? Или предупредить их о том, что на горизонте собираются грозовые тучи? Вот уж, действительно, самая благодатная тема для любого руководителя. В конце концов я решил поступить так, как поступаю всегда: предоставить возможность цифрам самим говорить за себя. И люди прекрасно поняли все, что я хотел сказать.

Такую систему, как наша, принято называть благом для простых рабочих. Она помогает сделать их жизнь более осмысленной и полезной, дает им надежду на будущее. Я с этим совершенно согласен. Но у тех из нас, кто руководит компаниями с помощью системы открытого управления, есть маленький секрет: очень вероятно, что главное преимущество из этой системы извлекает тот, кто стоит во главе ее.

НАДО ЗНАТЬ, КОГДА СЛЕГКА ПОДТОЛКНУТЬ, КОГДА ПОХВАЛИТЬ, КОГДА ПОДБОДРИТЬ, КОГДА ПОЖУРИТЬ, А КОГДА ОТВЕСИТЬ ХОРОШЕГО ПИНКА.

Это может оказаться непростым делом. Очень легко отвлечься, безмерно раздуть незначительные проблемы и упустить важные. Если у вас не будет средства, с помощью которого вы сможете правильно воспринимать действительность, вы рискуете уподобиться впавшему в бредовое состояние безумцу. Начнете раздавать бессмысленные распоряжения. Можете окончательно деморализовать людей в тот момент, когда их надо поддержать. Можете начать вмешиваться там, где надо бы остаться в тени. Можете склонить их к заботе о собственной шкуре тогда, когда надо пойти на риск. Поэтому вам нужно иметь то, что поможет правильно ориентироваться. Вот где пригодятся цифры.

Цифры говорят вам, что в действительности происходит в вашей компании. Они сообщают, кто вырвался вперед, а у кого затруднения. Кто увеличивает темп и кто работает медленно, кто сделал удачный ход, а кто совершил глупую ошибку, кому нужна новая цель, а кому отдых. Главная обязанность руководителя высшего ранга полностью владеть цифрами своей организации. Наша система значительно облегчает исполнение этой обязанности. Люди ежедневно обновляют цифры. Я мог получить их почти мгновенно. И это будут хорошие, реальные цифры. Мы можем прямо передавать их нашим ссудодателям. У нас всегда такая свежая информация, что гости даже удивляются. На получение цифр, подобных нашим, в большинстве компаний уходят недели. Но даже и тогда их нельзя сравнить с нашими по точности, потому что их собирали не те, кто работает в цехах. Их собирали в бухгалтерии, и нет никакой возможности проверить, насколько эти цифры отражают действительность.

Итак, я могу руководствоваться цифрами. Я могу разглядеть возникающие тенденции задолго до того, как они станут кризисными. Это позволяет мне начать действовать, пока все еще идет хорошо. Я совсем не хочу диктовать людям, что им делать. Я хочу только указать им, что проблема может усугубиться, и дать им возможность справиться с ней в самом начале.

ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДАЮТ ВАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ПО-ИНОМУ ВЗГЛЯНУТЬ НА ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ; ОНИ ПОЗВОЛЯЮТ ВАМ ВИДЕТЬ ИХ В РАЗВИТИИ ИЛИ ДАЖЕ С ТЕНДЕНЦИЕЙ К УХУДШЕНИЮ - И ВЫ ПОЛУЧИТЕ ПОЛНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ТОМ, ЧТО У ВАС НЕ ЛАДИТСЯ.

Меня не очень беспокоит факт, что у нас есть проблемы. Важно другое: стараются люди найти решение или нет. Проблемы у нас будут всегда. Вопрос в том, что мы делаем для того, чтобы от них избавиться. Цифры позволяют мне увидеть истинную сущность вещей. Они сообщают, что действительно важно, а что нет. Невыполнение плана в течение одного месяца допустимый промах. Невыполнение плана три месяца подряд уже тревожный симптом серьезной болезни.

Цифры также говорят мне, где пролегают безопасные границы, в которых я могу позволить людям рисковать. Они показывают, где доступный предел самостоятельности моих сотрудников, после которого я должен вмешаться и вернуть их назад. Это очень важно. Если вы хотите, чтобы люди росли, надо дать им возможность рисковать и терпеть неудачи. Самое трудное понять, насколько рисковать, где провести черту. Цифры вот мой ориентир. Они говорят мне, когда неудача одного человека или одного цеха становится угрозой для всех.

ЦИФРЫ ЗАЩИЩАЮТ МЕНЯ ОТ ПАРАНОЙИ.

Когда вы являетесь главой компании, паранойя это грозящее вам профессиональное заболевание. Вы знаете обо всех трудностях, выслушиваете жалобы на критику. На ваших глазах люди становятся предателями. Иногда обнаруживается, что некоторые из них воруют. При таких условиях нет ничего удивительного в том, что у начальника появляются симптомы паранойи, и эта паранойя вполне может уничтожить любую компанию. Начальник думает, что его или ее обязательно ограбят, если не предпринять мер предосторожности. Что ж, это вполне может произойти. Но он не понимает, что сам загоняет себя в угол с табличкой: Осторожно, могут обобрать. Некоторые люди начинают осторожничать до такой степени, что теряют возможность побеждать, расти, получать прибыль, Им невыносима сама мысль, что их могут обобрать. Поэтому они возводят защитные стены. Но если сломать эти стены, выяснится, что большинство людей и в мыслях не имели причинить вред. Вы создали систему защиты от 1020 процентов людей с дурными намерениями, но совершенно не учли, что остальные 8090 процентов с добрыми. И так происходит почти всегда. Мы все время создаем правила специально для тех, кто их нарушает, А заодно наказываем и тех, кто не замышлял ничего дурного. По-моему, это несправедливо. Я уверен, что это большая ошибка. Если бы у нас в Эс-ар-си работали по таким законам, мы бы никогда не сумели 100 тысяч долларов в 1983 году превратить в 20 миллионов в 1991-м.

Большинство компании платит своим сотрудникам восемь или сколько-то там долларов в час, и на этом все кончается. В Эс-ар-си мы еще даем людям акции, занимаясь бизнесом ради реализации своей мечты, мы хотим, чтобы и их мечты тоже сбывались. Шансы же на успех гораздо выше, если все мы акционеры компании. В самом деле, можно накопить гораздо больше материальных богатств, поделившись акциями с пайщиками, а не оставляя все себе. Акции Эс-ар-си котируются сегодня столь высоко лишь благодаря всему, чего добились наши работники. Но нам никогда бы не удалось достичь столь высоких результатов, если бы я и другие члены группы, выкупившей завод, держались за свои акции.

Все дело в том, что компания, состоящая из хозяев, всегда даст сто очков вперед компании, в которой работают по найму. Мы делаем все возможное, чтобы развить у людей привычку к собственности, чтобы они мыслили и поступали по-хозяйски. Когда вы мыслите по-хозяйски, вы никогда не упустите мелочей, которые являются составляющими победы. Вы позвоните лишний раз по телефону, чтобы убедиться, что клиент остался доволен вашими услугами. Вы будете думать, как бы сэкономить лишние 25 центов на стоимости детали. Вы скорее потратите деньги на презентацию своей продукции, чем на номер в отеле или аренду легковой машины. Вы не забудете стереть масляное пятно, прежде чем упакуете товар и отошлете его клиенту.

Но люди почувствуют себя хозяевами только тогда, когда у них появится более крупная цель, чем работа всего лишь ради зарплаты. Работников не сделать хозяевами, если вы просто разрешите им выбирать график работы и раскрасить рабочее место, как, похоже, полагают многие специалисты от менеджмента. Для начала годится, но в целом этого явно мало. Людям надо видеть Общую картину. Они должны понимать, что делают, почему их работа так важна, к чему они стремятся и как бизнес помогает им приблизиться к этой цели. Только тогда у них появится желание вступить, используя те средства, которые вы им даете, в Большую игру в бизнес и выигрывать.

Акционерный капитал это пятое орудие в Нашей Большой игре. Именно с его помощью компания выполняет обещания, которые сулят остальные четыре инструмента: целевые нормативы, система премиальных, годовой план Игры и информационный процесс, центром которого является Большой сбор. С помощью этих четырех средств люди могут постоянно наращивать активы компании и при этом работать с увлечением. Они могут выигрывать каждый день, перекрывая целевые показатели. Они могут выигрывать каждую неделю, увеличивая общий счет набранных очков. Они могут добиваться выигрыша каждый квартал и получать дополнительное вознаграждение в рамках премиальной системы. Они могут Добиваться выигрыша каждый год и защищать свои рабочие места, выполнив показатели годового плана.

Но по-настоящему большой выигрыш дает игра в акции. С каждым долларом полученной нами прибыли стоимость нашего акционерного капита-ла возрастает примерно на 10 долларов. Это реальные деньги. Когда человек увольняется, мы выкупаем все имеющиеся у него акции Эс-ар-си; он получает наличными сумму курсовой стоимости его акций в нашем закрытом акционерном фонде. Время от времени мы устраиваем также специальные торговые окна, когда наши сотрудники могут продавать или приобретать акции Эс-ар-си. Так или иначе, с 1983 года наши нынешние и бывшие сотрудники продали компании акции на общую сумму в 6 миллионов долларов.

Лучше всех, однако, идут дела у тех, кто сохранил свои акции или прикупал во время торговых окон. Акция Эс-ар-си, которая стоила 10 центов во время выкупа предприятия в 1983 году, 1 января 1986 года стоила 4 доллара 5 центов, 1 января 1989 года 13 долларов 2 цента, а 1 января 1991 года 18 долларов 30 центов. Это рост стоимости на 18 200 процентов за девять лет, и при этом цифры, возможно, занижены. Стоимость активов компании ежегодно определяется независимой аудиторской фирмой, которая проводит тщательную проверку по окончании каждого финансового года и устанавливает официальную курсовую стоимость акций, которая используется во всех сделках и операциях. Как и большинство подобных организаций, фирма, к услугам которой мы обращаемся, склонна к консерватизму в своих оценках, поскольку вздутые цены могут самым разрушительным образом отразиться на ее клиентах. Так что вполне можно предположить, что, если когда-нибудь мы решим выйти на открытый рынок ценных бумаг, курс наших акций окажется значительно выше.

Такова магия эффекта умножения. В самом деле, множество компаний продают сегодня на фондовой бирже акции на суммы, в 2530 раз превышающие их годовой доход. Если задуматься, это просто удивительно. Если вы поднажмете и получите прибыль в Х долларов, люди готовы заплатить вам тридцать X, чтобы стать совладельцами вашей компании. Стало быть, каждый ваш доллар вдруг превращается на рынке ценных бумаг в 30 долларов. Лишние 100 тысяч долларов в итоговой графе баланса дают вам дополнительно 3 миллиона долларов от инвесторов. Так можно выигрывать разве что в рулетку, только здесь гораздо меньше риска, да и вращение колеса вы можете контролировать.

Акции могут обеспечить самый большой рост богатства, которого когда-либо добьется большинство людей. Это все равно что найти месторождение нефти. Я играл во многие игры. И не могу назвать другой игры, которая дает такие же шансы и сравнимый выигрыш. Я ставил деньги буквально на все, на что только можно заключить пари. Но совершенно точно, что это самая выгодная игра, потому что можно влиять на ее результат. Вы сами в большой степени определяете, победите вы или нет.

Кто изобрел эту игру под названием капитализм? Уж, конечно, не я. Она существовала задолго до моего появления на свет. Я просто учу людей, как в нее играть, объясняю им, что это за удивительная игра. Если вы в ней преуспеете, вы сможете сделать гораздо больше, чем просто заплатить по счетам. Вы сможете реально осуществить некоторые ваши мечты. Возможность для этого перед вами. Воспользовавшись ею, вы сможете сделать жизнь лучше для себя и для своей семьи. Это лучшая из известных мне причин, по которой стоит играть в Большую игру в бизнес. Вот какую мысль мы постоянно внушаем всем, кто работает в Эс-ар-си.

Акционерный капитал придает этому мотиву реальность.

В этом месте моего рассказа я лишаюсь поддержки многих владельцев предприятий.

В нашей Большой игре в бизнес им нравится все, пока дело не доходит до распределения акций на предприятии. Проблематично это также для тех, кто управляет, но не владеет компанией, работает в филиале крупной компании или просто не может использовать акции как инструмент. Они спрашивают меня:

* Можно ли играть в Большую игру без наделения работников акциями?

* Будут ли эффективны все остальные методы, если у людей нет акций своего предприятия?

* Можно ли привить людям привычку мыслить и поступать по-хозяйски, даже если они на деле не являются хозяевами?

Ответ на это все один: да. Можно устанавливать целевые нормативы, разрабатывать систему премий, создавать план Игры и проводить обмен мнениями наподобие наших Больших сборов. Люди откликнутся. Они будут учиться. Они увлекутся делом и начнут изобретать способы делать деньги и обеспечивать доход. Я знаю компании, где все так и делается. Многие из них сильно преуспели, хотя их сотрудники не имеют ни одной акции. Но, не превратив людей в полноценных хозяев, вы никогда не доведете их образование до конца. Остановитесь, не преподав им самый главный урок. Вы покажете им дорогу, но не путь к ней.

Акционерный капитал создает базу для способности мыслить перспективно. Это наилучший стимул для того, чтобы не сходить с дистанции. жертвовать сиюминутными выгодами и стремиться к главной награде, которая ждет впереди. Если у вас есть акции и вы понимаете, что это такое, значит, вы знаете, почему так важно работать на будущее. Вы можете принимать решения, рассчитанные на долгосрочную перспективу. Вы по-прежнему следите за повседневными делами, но по веской причине: ведь это наилучший путь к достижению непреходящего успеха.

Компании, которые не распределяют акции среди своих сотрудников, допускают ошибку. Они оставляют барьер, который надо снести. Они ограничивают возможности своих сотрудников. Если же называть вещи своими именами, они их просто обсчитывают. Но и себя они тоже обсчитывают, потому что акции являются на деле од ним из сильнейших средств управления.

ЭФФЕКТ УОЛМАРТ: КАК ДОБИТЬСЯ, ЧТОБЫ РЫНКИ АКЦИЙ ВОЗНАГРАЖДАЛИ И СТИМУЛИРОВАЛИ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ

Большинству бизнесменов в США предоставляется прекрасная возможность, которую все они, за очень небольшим исключением, игнорируют. Речь идет о том, чтобы предложить своим сотрудникам премии, в счет которых не надо платить ни цента. За вклад в вашу компанию вы можете выдавать вашим людям листки бумаги, которые называются акциями. Для вас это всего лишь бумага. но если дело организовано хорошо, кто-нибудь захочет купить эту бумагу. Раньше или позже ваши работники смогут взять эти листки и получить за них наличные деньги.

Никто не использует это средство эффективнее, чем Сэм Уолтон, основатель и президент компании Уолмарт. Что бы вы ни говорили о закупках Уолмарт, его методах торговли, политике цен и стратегии размещения магазинов, главный секрет успеха компании в том, что ее сотрудники из числа самых заинтересованных в мире. Уолтон поддерживает в них стимул при помощи акций, предоставляя большие возможности их заработать. Он делает это, прекрасно сознавая, что вокруг полно вкладчиков, которые с жадностью хватают любую акцию Уолмарт. Что же происходит? Публика начинает платить его сотрудникам, обеспечивая им регулярное получение премий за выполнение всех, с виду мелких, операций, которые необходимы для успеха Уолмарт. С ростом стоимости акций кассирша зарабатывает отнюдь не номинальные 5 долларов в час. Ее заработок в два, три, четыре раза больше.

Так вот, Уолтон все время выискивает способы раздать своим служащим побольше акций. Например, компания может получить разрешение на дробление акций: скажем, вместо 1 миллиарда акций по 35 долларов выпустить 2 миллиарда по 17 долларов 50 центов. У Уолтона сразу появляется гораздо больше акций для распределения среди своих сотрудников. А вскоре посторонние покупатели акций подняли спрос до прежних 35 долларов за акцию. Таким путем Уолтон поддерживает низкую цену акций, доступную для своих сотрудников. Позже, когда цена вырастает, они получают фактически дополнительную премию, а счет оплачивает публика.

Конечно же, эту публику не назовешь глупой. Она получает вполне достаточно за свои деньги, да и Уолтон тоже, потому что эти премиальные имеют особый смысл. А для уверенности, что этот особый смысл понят, Уолтон развешивает объявления в своих магазинах и использует электронное табло в штаб-квартире компании, чтобы сотрудники всегда знали текущий курс акций. Он как бы говорит им: Вот она, твоя желанная синяя птица. Теперь только от тебя зависит, как ее поймать. А надо-то для этого всего ничего: взяться и делать, что требуется.

Люди прекрасно понимают, что он хочет сказать, и поэтому в Уолмарт все делается отлично. Чистые магазины, приветливые сотрудники, быстрое обслуживание и доступные цены. Персонал Уолмарт заинтересован в том, чтобы неотступно следовать известному правилу: продавай товар с улыбкой, люби покупателя. И Уолмарт избавляется от всего, что мешает следовать этому основному правилу. Если сотрудница хочет купить дом, устроить ребенка в колледж, позаботиться о больных родителях, она не тратит рабочее время на раздумья о том, где взять на это деньги. Ей не придется работать на двух или трех работах. Она просто продаст часть своих акций.

Это даже трудно себе представить. В Уолмарт за кассовыми аппаратами сидят настоящие миллионеры, при этом компании это ничего не стоит. Поэтому в Уолмарт феноменально низкие эксплуатационные затраты, а моральный дух сотрудников феноменально высок. И все это, вместе взятое, способствует тому, что публика прекрасно раскупает акции компании. Ведь она хорошо видит преимущества вложения денег в компанию хозяев и делает это с большой радостью. Этот процесс продолжается непрерывно.

Вот чего можно добиться с помощью акционерного капитала. Он позволяет оплачивать труд ваших людей таким образом, чтобы не затрагивать основную структуру себестоимости продукции и производства. В результате издержки на оплату рабочей силы у вас будут гораздо ниже, чем у конкурентов. Это означает, что вы защищаете рабочие места и при этом даете возможность вашим служащим получать крупные вознаграждения за отличную работу. Это похоже на нашу систему выплаты премий в рамках Стоп-Гутер, но только лучше. Имея акции, вы можете использовать силу приращения чисел. Вы можете выплачивать большие вознаграждения; вы можете обеспечивать более высокий уровень образования. Вы можете Показать человеку, который зарабатывает 8 долларов в час, как увеличить зарплату до 20 долларов в час, вкладывая деньги в самого себя.

Так почему же все компании не делают акции доступными для своих служащих? Если преимущества так велики, а затраты так малы, то, казалось бы, все, кроме самых ограниченных владельцев компаний, должны начать распределение акций. Но все происходит наоборот. Всем известно, что компании, которые распределяют акции среди своих сотрудников, скорее исключение, чем правило.

Несомненно, жадность играет в этом не последнюю роль, правда, следует учитывать, что на первом месте невежество. Ведь вы не обеднеете, если начнете выделять своим служащим какую-то долю акций спросите об этом хотя бы у Сэма Уолтона, одного из богатейших людей Америки. Я подозреваю, что более сильным фактором, чем жадность, в данном случае является страх. Большинство владельцев и директоров компаний не хотят отдавать акции, потому что боятся таким образом рассекретить какую-то информацию. По причинам, названным в главе 5, посвященной системе открытого управления. И это по-своему не лишено логики. Нет никакого смысла раздавать людям акции, если они не понимают их истинной стоимости. Система открытого управления вот самый лучший способ превратить распределение акций среди ваших сотрудников в огромное преимущество для компании. Но если вы боитесь открытости, лучше оставьте акции себе. У вас будет предостаточно проблем и без злобной и невежественной массы работающих на вас акционеров.

Но, помимо жадности и страха, есть три убедительных аргумента против распределения акций среди сотрудников компании. Я часто слышу их от людей, которые, раздав акции своим работникам, впоследствии очень сожалели об этом. Хотя бы уже по одной этой причине следует рассмотреть названные аргументы.

Довод 1 против распределения акций между своими сотрудниками: люди это не оценят.

Чаще всего я слышу эту жалобу от владельцев тех компаний, которые уже имеют печальный опыт выделения своим сотрудникам доли в акционерном капитале. Они совершенно правы. Работники не могут по достоинству оценить акции, ведь вы не учите их бизнесу. Вы не сможете заставить людей думать и поступать по-хозяйски, сунув им в руки какие-то листочки бумаги. Возможно, ваши сотрудники сами захотят иметь акции. Они могут даже потребовать их. Многие люди путают акционерный капитал с залогом. Виной тому один из мифов, возникший еще в восьмидесятых годах. Но акции не будут служить материальным стимулом, если люди не знают, как повысить их стоимость. Они даже могут впасть в озлобление и цинизм, если акции, как по мановению волшебной палочки, не сделают их богатыми. И тогда вы проклянете день, когда их раздали. Чувство хозяина появляется из чувства ответственности. Люди должны определить, кто они.

Довод 2 против распределения акций между своими сотрудниками: пусть люди сами вкладывают деньги во что хотят.

Некоторые люди, не согласные с практикой выделения своим сотрудникам их доли в акционерном капитале, предлагают другие альтернативы. Они говорят, что создание акционерной собственности работников (ЭСОП) является по своей природе средством размещения капитала. Тогда почему бы не раздать служащим те деньги, которые вы собираетесь вложить для них в ЭСОП, и не позволить им вложить деньги туда, куда им угодно? Платите им более крупные премии. Создайте фонд 401 (К), который позволяет отложить выплату подоходного налога на вложенные в него деньги, пока владелец не решит их изъять. А если уж им так хочется завладеть акциями, они могут приобрести акции других компаний например, той же Уолмарт. Они могут вложить капитал в различные предприятия, вложить деньги в другие виды ценных бумаг. Когда вместо акций вы даете людям деньги, вы даете им независимость, контроль и безопасность. Вы позволяете им следовать первому правилу благоразумного инвестирования: никогда не кладите все яйца в одну корзину.

Это интересный аргумент, но совершенно неверный. На самом деле вопрос стоит так: могут люди или не могут вкладывать деньги в акции тех предприятий, где они работают? ЭСОП для сотрудников это не просто средство размещения капитала, так же как и дом это не просто жилье. Когда люди вкладывают деньги в другие компании, они стремятся к получению хорошей прибыли. Когда же они вкладывают деньги в свою собственную компанию, они берут обязательство. Они меняют отношение к работе. Они стремятся поймать свою синюю птицу. Кроме того, очень вероятно, что вы не сможете позволить себе дать им столько денег, сколько они сумеют заработать на акциях компании. Вы-то будете платить им обычными долларами, которые в конечном счете изымаются из доходов компании. Акционерные доллары обладают гораздо большим потенциалом благодаря силе приращения чисел. Если же вы попытаетесь выплатить им такие суммы из дохода предприятия, то очень скоро доведете свою компанию до банкротства.

Довод 3 против распределения акций между своими сотрудниками: это делит компанию на оппозиционные группы.

И наконец, есть еще один аргумент, доказывающий, что акции являются причиной возникновения разногласий. Те, кто за открытую распродажу акций, ополчатся против тех, кто за распределение акций внутри компании, и обе эти группировки будут питать злобу к тем, кто захочет поддерживать статус-кво. Начнутся столкновения противоположных интересов. Люди забудут о своей работе. Управляющие не могут стать хорошими хозяевами, а из хозяев не получится хороших управляющих. Вот какие приводятся аргументы.

В этом есть рациональное зерно. Считается, что мысли об акциях затуманивают рассудок человека. Был у нас один управляющий, который имел много акций. Он вел себя так, будто это его плантация, а сотрудники его рабы. В конце концов его действия зашли слишком далеко, и ему пришлось уволиться. Но ведь почти всегда все возникающие проблемы сводятся к конкретным людям. Дело не в акциях, они только предлог.

На самом деле я пришел к выводу, что акции оказывают совершенно противоположный эффект. Они позволяют людям отбросить мелочность и видеть Общую картину. Они помогают в разрешении конфликтов, без которых бизнес просто немыслим. Не будь акций, очень легко погрязнуть в мелочных разногласиях. Имея акции, всегда можно сказать: Эй, опомнитесь, жизнь прекрасна! Подумайте, по какому ничтожному поводу вы ссоритесь. Не забывайте о деле. Посмотрите, чего вы лишитесь, если не придете к окончательному решению.

КАК РАСПРЕДЕЛЯТЬ АКЦИИ

Если вы все же решите распределять акции среди сотрудников, знайте, что для этого существует очень много способов. И каждый из них имеет свои строгие правила. Когда мы только начинали, думали раздать акции всем, кто пришел работать в Эс-ар-си. Потом обнаружили, что это можно было сделать только при условии открытой продажи акций. Это стоило бы нам гораздо больших денег, чем у нас было в тот момент. Кроме того, это могло подвергнуть нас таким опасностям, с которыми мы бы в то время не справились. (Например, что, если бы один из наших конкурентов вдруг замыслил взять нас под контроль?) Поэтому мы начали искать другие способы предоставить нашим сотрудникам возможность получить свою долю ценных бумаг. В конце концов мы придумали три таких способа.

эсоп

Если человек занят на работе в Эс-ар-си в течение полного рабочего дня и проработал один год, он становится участником траста ЭСОП. В свою очередь, траст ЭСОП является единственным владельцем крупного пакета акций в Эс-ар-си. На 1 января 1992 года ему принадлежал 31 процент акций. (А начиналось все с 3 процентов, и эта цифра ежегодно растет.) Период наделения имуществом длится семь лет, как положено по закону. Столько времени вы должны оставаться в трасте ЭСОП, прежде чем у вас появится право получить при увольнении 100 процентов стоимости ваших акций.

Роль ЭСОП может значительно измениться в зависимости от особенностей компании. В Эс-ар-си мы используем ЭСОП, чтобы все наши сотрудники разделили с нами и финансовый риск, и материальные преимущества, связанные с владением собственностью: стоимость одной акции ЭСОП падает и возрастает точно так же, как если бы это была одна из акций, непосредственно принадлежащих Эс-ар-си.

Хотя акции ЭСОП формально не имеют права голоса в компании, у траста есть все законные права владельца акций, и права эти весьма значительны. ЭСОП управляется комитетом в составе пяти человек, трое из которых назначаются советом директоров Эс-ар-си. Двое остальных выбираются один от сотрудников на почасовой оплате, другой от штатных сотрудников компании.

СПЕЦИАЛЬНЫЕ РАСПРОДАЖИ ЦЕННЫХ БУМАГ

Время от времени мы тоже предоставляем своим сотрудникам возможность приобрести акции на специальных распродажах. Такие распродажи разрешены в некоторых штатах, чтобы помочь служащим обзавестись собственностью. По закону штата Миссури и федеральному закону вы можете получить освобождение от регистрации ценных бумаг, предложенных к продаже своим служащим, если все они (или почти все) постоянно проживают в этом штате. Такое освобождение позволяет вам продавать акции непосредственно вашим служащим, не прибегая к публичным торгам. Акции могут приобретаться неограниченным числом людей при условии, что они работают в вашей компании полный день и постоянно проживают в данном штате или имеют специальные льготы.

Первую такую распродажу мы провели в 1986 году, выпустив 170 тысяч акций общей стоимостью в 500 тысяч долларов. Чтобы обеспечить максимальное количество участников, мы поделили распродажу на этапы. Во время первого этапа люди могли купить от 200 до 450 акций. Когда оказалось, что не все эти акции были распроданы, мы перешли ко второму этапу, на котором можно было купить до 9555 акций. Была также и третья стадия, но до нее мы не дошли. Все акции разошлись на первом и втором этапах. Мы даже Продали несколько акций рабочим с почасовой оплатой. Один парень вложил в акции все свои сбережения. Он сделал ставку на самого себя и правильно поступил. В следующие пять лет стоимость его акций возросла на 216 процентов, с 8 долларов 45 центов до 18 долларов 30 центов за акцию.

В ТОТ ГОД МЫ РЕШИЛИ НЕ ПОЛУЧАТЬ РОЖДЕСТВЕНСКУЮ ПРЕМИЮ

Настоящая проверка полученных знаний начинается тогда, когда, опираясь на эти знания, вам приходится принимать реальные решения. Мы столкнулись с одним из таких случае г, в ноябре 1989 года. Именно в тот год людям пришлось решать, что лучше: защитить акции или получить рождественское вознаграждение,

Мы не получали премий в нервом и во втором кварталах, но это было в порядке вещей. Иной раз и полгода может уйти на то, чтобы только приблизиться к достижению плановых заданий, если они выбраны правильно. Потом, уже в конце октября, стало ясно, что и за третий квартал мы никакой премии не получим в первый раз за все время. Премия за третий квартал выплачивается в конце ноября, как раз для покупки рождественских подарков, поэтому вполне понятно, что люди были огорчены этой потерей. Мы недовыполнили план по показателю отношения оборотного капитала к краткосрочным обязательствам всего на одну сотую процента, и это было обиднее всего.

Собрались все мастера и потребовали личной встречи со мной. Рабочие были недовольны. Они упорно трудились целый год, изо всех сил стараясь выполнить новый заказ, который мы получили совершенно неожиданно. Мастера подбадривали их, обещая, что в конце квартала будет хорошая премия. А теперь пожалуйста, никакой премии. Что мастерам оставалось делать? Как уговорить людей работать до конца года на голом энтузиазме?

Я их выслушал и сказал: Я все понимаю и не меньше вас хочу, чтобы у рабочих была моральная и материальная заинтересованность. Если хотите, мы можем закрыть глаза на недовыполнение плана и выплатить премию. Мы обязательно выполним план в четвертом квартале, для этого есть все шансы. Поэтому мы можем в ноябре авансом заплатить за февраль, и пусть у людей будут деньги, чтобы отпраздновать Рождество.

Но вы со своими рабочими должны как следует подумать, прежде чем примете мое предложение. Если и в четвертом квартале по каким-то причинам план не будет выполнен, мы лишимся тех денег, которые будут уже выплачены. Вам придется вернуть эти деньги. А откуда их взять? Знайте, они будут взяты из прибыли. Если это произойдет, стоимость акций останется такой же, как и в прошлом году. И запомните, каждый доллар в прибыли после уплаты налогов стоит 10 долларов в переводе на стоимость акций. Так что выбирайте сами. Мы можем заплатить премию сейчас или подождать, пока мы ее заработаем. Решайте.

Всю следующую неделю в компании велись ожесточенные споры. Обычно начальнику производства требовалось всего пять минут, чтобы дойти до своего кабинета. Теперь ему не хватало и получаса. Люди все время останавливали его, спрашивали, что он думает, просили помочь разобраться с цифрами. Все пытались вычислить вероятность выполнения плана в четвертом квартале.

Когда неделю спустя мастера снова собрались у меня, я спросил их, какое принято решение. Они рассказали, что провели опрос общественного мнения. Около 40 процентов рабочих хотели получить премию; среди них в основном были молодые люди, которые работают в компании недавно и не имеют большого количества акций. Остальные 60 процентов решили ждать, пока премия будет заработана честным трудом. Так что же вы решили? спросил я. Они хотели, чтобы окончательное слово было за мной, и я сказал: Ни в коем случае. Ведь вам придется потом расхлебывать все последствия. Сотрудники единодушно проголосовали против премии.

Впоследствии оказалось, что в четвертом квартале мы снова недовыполнили план на одну сотую процента, Поэтому передо мной встала еще одна моральная проблема. Я собрал управляющих и сказал им: О'кей, я знаю, что вы отличные ребята, и я не могу игнорировать тот факт, что вы вкалывали четыре квартала без всяких премий. Поэтому я предлагаю оставить на следующий год старую программу выплаты премий. В первый раз за семь лет мы оставили неизменными плановые показатели за предыдущий год, но ведь они были очень высокими. Людям была нужна победа. Мы должны были дать им возможность доказать, что они могут работать. И они вырвались вперед в первом квартале 1990 года.

ВНУТРЕННЯЯ ТОРГОВЛЯ

Когда мы начинали в 1983 году, нас, владельцев акций, было всего тринадцать человек. Все мы работали управляющими и мастерами в Эс-ар-си. Сегодня у нас сорок пять держателей акций (исключая ЭСОП), и они работают в самых разных подразделениях компании. Поскольку мы не готовы к публичным торгам, мы ограничили круг владельцев акций Эс-ар-си исключительно нашими сотрудниками и директорами, но внутри этого круга мы поощряем внутреннюю торговлю небольшим пакетом акций. Это дает возможность новым людям приобрести акции, а старым владельцам акций получить доход. А еще это в целом способствует определенному отношению к акциям компании.

Но все же мы регулируем торговлю акциями, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля и не нанес вред компании. Согласно первоначальному соглашению владельцев акций, у нас есть право выкупать акции любого владельца, который умер, уволился или ушел из компании при любых обстоятельствах, а выплачивать деньги мы можем на протяжении довольно долгого времени. Кроме того, мы предоставляем право нынешним держателям акций продавать их во время торговых окон, которые мы устраиваем каждые два-три года, в зависимости от того, каковы наши финансовые ресурсы. Кроме того, тем сотрудникам, чья работа связана с особым риском или ответственностью, мы предоставляем право купить акции по льготной цене. А нынешние владельцы могут покупать акции друг у друга и продавать их, не ставя компанию об этом в известность.

В результате мы оставляем за собой право контроля за тем, кто может, а кто не может владеть акциями. Мы организовали продажу акций таким образом, чтобы защитить всю компанию. Мы не хотели, чтобы акции уходили из компании, опасаясь, что посторонние инвесторы привнесут свои взгляды, которые мы не разделяли, и заставят нас делать то, что мы не собирались делать. А еще мы хотели, чтобы наши сотрудники не лишились возможности покупать акции внутри компании.

Для нас основная цель распределения акций состоит в как можно более широком их распространении для создания финансовых преимуществ нашим сотрудникам и гарантии ответственности всей компании за курсовую стоимость. Небольшая юридическая власть при решении большинства вопросов остается в руках тех людей, кому принадлежит пакет акций, дающий право голоса. Среди них я и еще пятеро управляющих, все мы когда-то внесли свои деньги за выкуп нашего завода. Сначала такими же акциями владели еще двое управляющих. Один ушел, а другой продал свой пакет акций во время одного из торговых окон. В обоих случаях компания приобрела эти акции, и они были изъяты из обращения. Те из нас, кто до сих пор владеет голосующими акциями, используют их с одной целью для выбора совета директоров.

В действительности распределение акций внутри компании ни в коей мере не ведет к потере контроля над своим бизнесом, как того опасаются многие владельцы компаний. Однако если распределение акций совсем не влияет на ваши методы управления компанией, значит, что-то вы делаете не так. Образованные служащие, которые понимают все аспекты бизнеса, дают огромное преимущество руководителю: у вас есть множество людей, к которым вы можете обратиться за помощью в трудную минуту.

ПУСТЬ ЛЮДИ ПРИНИМАЮТ РЕШЕНИЕ, ЕСЛИ ЭТОГО НЕ МОЖЕТ СДЕЛАТЬ НАЧАЛЬНИК

Я стремлюсь выяснить коллективное мнение, когда:

я вижу обе стороны проблемы;

дело темное, и я не знаю, что делать.

В этих случаях единственный приемлемый способ найти решение - предоставить слово большинству. Я не могу знать всего; когда я не знаю, как ответить на вопрос, обращаюсь к сотрудникам нашей компании, полагаюсь на то, что в результате коллективного творчества они предложат что-нибудь получше, чем я. Например, как-то возник вопрос, нужна ли нам новая столовая или нет. Когда я затронул эту тему на открытом собрании, рабочие сказали: Есть вещи, которые нам нужнее гораздо больше, чем столовая. Действительно, станки и другое оборудование, которое помогает поднять производительность труда, были им гораздо нужнее.

Но больше всего я нуждаюсь в помощи сотрудников, когда надо принять какое-нибудь важное и ответственное решение. Бывает так: сколько бы способов решения я ни находил, у меня нет уверенности, что именно это решение правильное. С одной из таких проблем я столкнулся в декабре 1986 года, когда компания Дженерал Моторс неожиданно отменила свой заказ на 5 тысяч моторов, а эта цифра составила 40 процентов основной производственной деятельности на следующий год.

Судя по этим цифрам, нам надо было увольнять сто человек, иначе мы рисковали потерять компанию. Но такого рода увольнение означало бы настоящее фиаско нашей системы управления. Винить было некого. Мне пришлось взять всю ответственность на себя, хотя я никак не мог предусмотреть, что нам грозит такая катастрофа. Мне надо было решать, кого уволить. Я знал, что мне лично ничего не угрожало, по крайней мере пока. Но от этого становилось только хуже. Я часами просиживал в офисе, уставившись в потолок и думая о том, что от нас зависит, смогут ли эти люди накормить свою семью. Мы сказали им, что У них есть работа. И уж если они надумают уйти, то это должно быть их решение, а не мое.

Вместе с другими управляющими мы долгие недели изучали цифры в поисках ответа. Мы поговорили с заказчиками и продавцами и, следуя их совету, постарались уговорить Дженерал Моторс пересмотреть свое решение. Безрезультатно. В конце концов я обратился к людям. В середине марта 1987 года мы провели серию открытых собраний. Я как можно яснее обрисовал всю картину. Я сказал им, что если не увольнять никого, нам придется выработать 55 тысяч человеко-часов на производстве новой продукции, а если это решение окажется ошибочным, наша участь предрешена. Вместо того чтобы уволить сто человек сейчас, нам, вполне вероятно, придется уволить потом двести. Нам понадобится новый приток капитала извне, а это может повлиять на общее положение дел в компании. Возможно, в результате всего этого в руководстве компании тоже произойдут перемены.

Я не получил ясного ответа. Была группа старых рабочих, которые не захотели рисковать. Эти люди стояли особняком от группы новичков, как раз тех, кто и подпадал под увольнение. Они сказали: Черт возьми, если уж выбирать мы или они, пусть лучше будут они. Это был очень хороший аргумент. Чтобы обойтись без увольнений, нам пришлось бы начать выпуск изделий ста новых наименований, и на это у нас было всего три месяца. Ведь невозможно так быстро освоить новые виды продукции. Я согласился: действительно, невозможно.

Итак, мы были готовы объявить об увольнении. Но тут ко мне снова пришли те старые рабочие, вот уж, действительно, железные ребята. Очевидно, они обсудили этот вопрос между собой и прикинули, что необходимо для производства новой продукции. Они сказали: Вот что. Мы тут подумали и решили, что справимся. Конечно, придется подучить эту молодежь кое-чему, но уж мы постараемся. Сделаем. Им, так же как и мне, не хотелось, чтобы рабочих увольняли. Но я не думаю, чтобы на их решение повлияли эмоции. Я думаю, они все просчитали. Ведь они представляли себе все нюансы производства даже более четко, чем я. И решили, что готовы принять вызов.

Это был тот случай, когда наша система сама о себе позаботилась. Если бы я услышал от людей что-то другое, то, наверное, отреагировал бы иначе. Но когда эти ребята сказали: Давайте попробуем, мне больше ничего было не надо. Мне и самому хотелось пойти по этому пути. Когда в глазах твоих сотрудников сострадание это большая награда. Это дает вам дополнительный стимул, потому что видишь, какие хорошие люди работают вокруг тебя.

Но должен признать, что вводить такое количество новой продукции было адски трудно. Мы предупреждали людей, что их ожидает очень тяжелая работа, но думаю, что мы и сами не представляли, как невыносимо трудно нам будет. В июле мы буквально плакали, так было тяжело. Никак не могли поднять качество. Никак не могли выработать определенный режим работы. Нам было очень трудно начинать. Это можно сравнить с выздоровлением после паралича очень медленно и очень болезненно. Было больно. Было действительно больно. Я говорю о продолжительной боли. Но мы выкарабкались, избежали увольнений. Мало того, в новом году взяли на работу еще сто человек.

ЧТО ТАКОЕ ДЕМОКРАТИЯ В БИЗНЕСЕ

Мы стараемся как можно шире привлекать наших сотрудников к управлению Эс-ар-си, но это не демократия в политическом смысле слова. Основанием полномочий любой политической демократии является согласие управляемых ею масс. Основанием полномочий любой компании является согласие рынка. Те, кто работает в компании, могут решить, что это очень здорово. Но если компания не будет получать прибыль или истратит всю наличность, им придется искать другое место работы. Так что именно рынок говорит нам, каким должно быть подавляющее большинство наших решений. Поэтому самое главное понять, что же он говорит в данный момент.

Тем не менее в бизнесе гораздо больше возможностей для демократии, чем многие люди могут себе представить. Вместо этого они позволяют манипулировать собой. Я хочу сказать, что люди, которые владеют ценными бумагами в открытых акционерных компаниях, имеют власть, которой никогда не пользуются. Существует глубокая пропасть между той властью, которой они обладают, и тем, что они делают. Почему так мало владельцев акций пользуется этой властью?

В нашей компании ни одно действительно важное решение никогда не принималось, если оно не получало единогласного или, во всяком случае, общего одобрения. Любое значительное решение обсуждается заранее. Мы просим людей активно участвовать в дискуссии, говорить все, что они думают. Надо ли всем предлагать акции? Надо ли нам расширяться? Надо ли децентрализовываться? Когда мы начали подумывать о децентрализации, мы переговорили с каждым сотрудником компании. У меня хранятся целые папки записей, сделанных во время собраний, которые мы проводили. Сначала я беседовал с мастерами. Потом мы обратились к рабочим, чтобы выяснить, что предпочитают они. Мы сообщили об их пожеланиях группе управляющих и попытались прикинуть возможность реализации этих пожеланий. В результате всех обсуждений появился план децентрализации.

В бизнесе именно глава компании решает, как ею управлять. Вот я и решил использовать преимущества демократического процесса. Я всегда прошу людей быть активными, участвовать в голосовании, вносить новые идеи. Я очень надеюсь на этот процесс. Пытаюсь найти такую систему, которая была бы простой, доступной и привлекательной для людей. Хочу дать им возможность и план Игры, который позволит им принимать собственные решения. Хочу, чтобы они видели, какое место занимают их решения в нашей общей головоломке. Поэтому прежде всего их надо учить. Без образования у вас не будет никакой демократии. Будет одно манипулирование. Какая уж тут может быть демократия, если люди не имеют ни малейшего представления о том, что вы им говорите. Чем лучше обучены ваши сотрудники, тем больше у вас может быть демократии и тем лучше она будет работать.

Наступает такой момент, когда рост предприятия становится препятствием на пути демократии, потому что вам все время приходится подгонять новичков. А это может вызвать необходимость тормозить работу более опытных работников подождите, мол, немного, пока те ребята подтянутся. Это проблема, с которой мы давно боремся. Именно по этой причине мы начали создавать филиалы. Более мелкие предприятия облегчают нам процесс общения с людьми. В малом бизнесе процесс информирования проходит быстрее и легче. Когда вы работаете на предприятии малого масштаба, у вас появляется больше времени. Если же вы работаете на крупном предприятии, все ваши проблемы соответственно укрупняются.

Еще во времена американской революции Томас Пейн написал памфлет под названием Здравый смысл, потому что считал, что в основе демократии лежит здравый смысл. Я полностью разделяю его мнение. В основу моего метода управления компанией заложен исключительно здравый смысл. Это самый справедливый способ организации производства. В мире столько несправедливости! Так почему бы не создать такие условия, при которых хоть вы постараетесь поступать справедливо?

Эта система эффективна. Вот почему я использую ее. Мне не известен никакой другой способ более успешного ведения дел в компании. Система эффективна потому, что она вызывает у людей желание участвовать в общем деле, быть активными, учиться и расти. Единственная проблема с политической демократией, которая существует у нас в США, заключается в том, что не очень многие люди проявляют активность. В Эс-ар-си мы стараемся помочь людям проявлять больше активности. Для этого мы и рассказываем правду о бизнесе. Мы стараемся взывать к их разуму, объяснять, что их вклад в общее дело вернется к ним сторицей. Именно в этом нам очень помогают акции.

Я хочу рассказать вам о том, что приводит в ужас каждого руководителя компании. Или, по крайней мере, должно приводить в ужас. Вот уже много лет они крадутся за нами по пятам, хотя никто и не обращает на это внимания. Но вот они уже рядом. Они большие, и все знают о них и боятся их. Вы и глазом моргнуть не успеете, как они превратят вас в нищего. Они могут лишить вас работы, могут уничтожить вашу компанию, могут разорить вашу семью, могут сломать вам жизнь.

Я имею в виду расходы на здравоохранение. На сегодняшний день это самый неразрешимый вопрос в бизнесе. У меня нет на него ответа. И я не знаю, у кого он есть. Многие десятилетия мы игнорировали проблему здравоохранения как отдельного аспекта бизнеса, в результате расходы на него выросли с 24 до 40 процентов в год. Мы считали, что нас защитит страховка. Мы не осознавали того простого факта, что все расходы на здравоохранение уплывают к страхователям в виде страховых взносов. А теперь эта проблема вышла из-под контроля. На изучение одной этой строки в отчете о прибылях и убытках у меня ушло четыре года. Я разложил ее на шестьдесят шесть составных частей. Могу привести вам цифры и статистику. Стал буквально одержим всеми этими вопросами. Когда моя младшая дочь появилась на свет, я стоял рядом и видел, что доктор пользуется хирургическими перчатками по цене 2 доллара 20 центов за пару. И я знал, что мы могли бы купить их на нашей фабрике всего за 19 центов. Я настолько увлекся созерцанием того, как он выбрасывал эти самые использованные перчатки, что почти забыл, что моя крошка должна была вот-вот родиться.

Размышления о здравоохранении и не до такого могут довести. Цены растут с головокружительной скоростью, и кому-то придется за все платить. Чем больше я думал над этой проблемой, тем больше она меня занимала. В конце концов я перестал вообще что-либо понимать. А потом произошло то, что лишний раз напомнило мне, какими опасностями чреваты нерешенные вопросы здравоохранения.

У сына одной из наших служащих случился сердечный приступ. К тому времени, когда приехала машина скорой помощи, он уже находился в коматозном состоянии. Это была ужасная трагедия. Он был сильным, энергичным семнадцатилетним юношей. Впереди его ожидало большое будущее. Я много лет знал его мать. До прихода в Эс-ар-си она работала у нашего юриста. Она прекрасный человек. И все же, когда я услышал эту печальную новость, моей первой мыслью было: Как мы оплатим больничные счета?

Я ужасно боялся, что нам придется платить за длительное лечение. Это стоило бы нам дополнительно 400 тысяч долларов в год страховых взносов вдобавок к премиальным. Деньги пришлось бы взять из нашего дохода. Это могло бы привести к приостановке выплат по премиальной системе. Повлияло бы на стоимость акций. Я не знал, что делать и как ко всему относиться. Конечно, я обязан беспокоиться только о болезни мальчика. Но разве меня не должно было волновать, как это повлияет на других сотрудников и их семьи. А если произойдет еще два или три таких случая?

Меня раздирали сомнения. Я уже не знал, о чем молить Бога. По правде говоря, я уже не знал, чего мне больше хочется: чтобы он выжил или умер. И это пугало меня больше всего. Во что же я превращаюсь? Раньше я всегда говорил себе, что занимаюсь бизнесом для улучшения жизни людей. И вот теперь я почти хочу, чтобы человека не стало. Конечно же, я надеялся, что он поправится, это ясно. Но вдруг ему понадобится длительная реабилитация? Как мы заплатим за это? Как бы мы ни старались, для всех это будет ощутимым ударом. Всем придется чем-то пожертвовать. Чего-то лишиться. Разве это справедливо? Честное слово, я не знал, что и думать.

В конце концов нам не пришлось искать ответы на эти очень и очень трудные вопросы. За нас это сделала другая компания. Оказалось, что мальчик застрахован по месту работы отца. Поэтому за лечение, а потом и за реабилитацию платили другие. Но этот эпизод потряс меня. Что-то во мне сломалось. До этого я участвовал в работе местного комитета, образованного бизнесменами и медиками для решения проблемы здравоохранения. В скором времени после случившегося я ушел из этого комитета. Чувствовал, что не могу больше сталкиваться с подобными проблемами, что они постепенно превращают меня в какое-то чудовище.

К сожалению, все мы вынуждены с ними сталкиваться, и они не единственные. Мы окружены проблемами, которые оказывают значительное влияние на бизнес, не говоря уже об обществе в Целом. Но я не говорю сейчас ни о чем туманном или абстрактном. Страдает не только качество жизни. Эти проблемы обрушиваются на нас там, где мы можем увидеть их, ощутить, наконец что-то предпринять: в отчете о прибылях и убытках. Дороги находятся в плохом состоянии, и мы ощущаем это на себе по увеличению транспортных расходов. Люди плохо обучены, и мы ощущаем это на себе по низкому качеству товаров и большому количеству рекламаций. Если не обращать внимания на состояние рабочих мест, это даст о себе знать ростом издержек, увеличением страховых отчислений и претензий к качеству. Бедность и преступность ведут к увеличению налогов, что тоже весьма ощутимо. А по мере того, как многим компаниям становится все труднее работать с достаточной прибылью, крах многих предприятий ведет к повышению надбавок за просроченные ссуды.

В данном случае мы говорим о накладных расходах. Если хотите, называйте их социальными накладными расходами, но от этого ничего не изменится, они все равно останутся накладными расходами. Их можно оценить с помощью цифр. Они присутствуют в любом отчете о прибылях и убытках любой компании по всей стране. Независимо от того, занесены они отдельной строкой в отчет о хозяйственной деятельности или нет, независимо от того, что вы можете даже не подозревать об их существовании, вы все равно уже оплачиваете эти социальные накладные расходы. Они являются частью общих накладных расходов, которые подлежат погашению.

И вам никак не удастся этого избежать. Страхование на случай болезни это статья расходов, которая непосредственно затрагивает каждого из нас. Если вы берете на себя заботу об этом, вы совершенно беспомощны. Что бы вы ни предпринимали, цены будут неуклонно расти. Вы сможете немного облегчить свою участь, если вам удастся уговорить людей отказаться от дурных привычек. Попытайтесь повлиять на своих сотрудников, чтобы они бросили курить, сбросили вес, занимались физкультурой и т.д. Но вам будет трудно. Это вмешательство в личную жизнь. Да и все равно они могут заболеть. Ведь это не спасло того мальчика от сердечного приступа. Да и вам это тоже вряд ли поможет контролировать расходы на медицинскую страховку. Они будут все расти и расти, ведь надо же кому-то платить за всех тех людей, которые не имеют медицинской страховки, а таких людей с каждым днем все больше и больше.

Правда, есть одна временная альтернатива: вы можете вообще отказаться от страхования на случай болезни, если после этого вас не замучает совесть. Но расходы эти все равно вернутся к вам, пусть и в другой форме в виде падения производительности труда, текучести кадров и невозможности привлечь хороших работников. Более того, вам придется платить и тогда, когда вы будете покупать товары и услуги другой компании, которая обеспечивает медицинскую страховку.

Можете бежать, но спрятаться вам некуда. Грозный призрак медицинского страхования все равно догонит вас. И тогда вы вполне можете лишиться своей компании. Страхование до тех пор будет увеличивать ваши расходы, пока на них не станет уходить вся прибыль. Или оно разрушит компанию изнутри, подрывая моральный дух ваших сотрудников. Мне действительно очень не нравится этот вопрос. Я пытаюсь его разобрать как можно подробнее, но все-таки не могу найти ответа. Иногда мне в голову приходит такая мысль: а что, если мы вместо медицинского страхования начнем выдавать каждому сотруднику по 4 тысячи долларов в год, и пусть он распоряжается ими, как хочет. Если люди захотят использовать деньги для укрепления своего здоровья, что ж, прекрасно. У вас появится единственная надежда разрешить эту проблему. Но тогда вам придется искать способ заработать сумму, составляющую 25 процентов вашего годового дохода, иначе у вас не будет денег, которые необходимы в том случае, если вы все-таки заболеете. Но где же человеку взять гарантированные 25 процентов годового дохода?

Раньше было два ответа на такой вопрос. Первый: спасительное равнодушие, проблема исчезнет сама по себе. Иногда этот вариант срабатывал, а иногда нет. Второй: переложить решение этого вопроса на плечи правительства. Оба варианта ненадежны, а мы не можем больше рисковать. Мы уже испробовали первый вариант, но он не сработал. В результате мы оказались в еще худшем положении, чем раньше. С другой стороны, правительственная альтернатива никак не входит в наш диапазон цен. Нет более дорогого способа решить какую-нибудь проблему, чем прибегнуть к помощи бюрократии, правил и разрешений. Кто будет платить за новую систему социального обеспечения или новую государственную программу бесплатной медицинской помощи? Это просто вызовет появление новых накладных расходов, тогда как мы еле справляемся с погашением тех, что уже имеем.

Мы в безвыходном положении. Никто не будет решать наши проблемы за нас. У нас больше нет дешевых источников денег. Мы не можем заплатить за наши решения, обложив налогами богачей: у них тоже денег недостаточно. А если обложить налогами бизнес, тем самым мы приобретем еще один, более опасный клубок проблем и усугубим уже имеющиеся трудности. Занять денег мы тоже не сможем: японцы и европейцы ужесточили условия кредитов. Кроме того, даже правительствам рано или поздно придется расплачиваться с долгами. Для этого понадобятся наличные. Существует только три способа получения наличных денег:

1) можно увеличить денежную массу и тем самым еще больше подорвать экономику инфляцией;

2) можно распродать свое имущество и допустить иностранцев к владению вашими национальными ресурсами и, наконец,

3) можно сориентировать промышленность вашей страны на получение прибыли и накопление наличности.

Это возвращает нас к Большой игре в бизнес и к тем двум принципам, о которых я рассказывал в главе 1. Они не просто являются основой разумного подхода к управлению компанией. На самом деле они дают единственную реальную надежду на решение тех проблем, которые стоят не только перед нами, но перед обществом в целом. Эти альтернативы ни в коей мере нельзя считать решениями. Они всего лишь способ, который поможет справиться с ухудшением состояния нашей экономики, снижением уровня жизни и ограничением возможностей для наших детей, внуков и всех последующих поколений.

Сейчас нам больше всего необходимы новый уровень мышления и обширная образовательная программа. Эта образовательная программа в первую очередь должна проводиться с помощью американского бизнеса в цехах заводов и фабрик, на складах, за прилавками магазинов, у компьютеров и копировальных машин, за рабочими столами, в конференц-залах и рабочих столовых. Надо изменить менталитет целой страны, менталитет, который был создан благодаря тем способам управления компанией, которые применялись в прошлом. Нам надо избавиться от всяческих отговорок. Мы должны искоренить из сознания людей саму мысль о том, что всегда можно обвинить кого-то в своих несчастьях и ждать, что кто-то придет и позаботится о них. Каждый из нас должен отвечать за себя. Мы должны приобрести уверенность в себе, должны сами устанавливать контрольные цифры, соблюдать нормативы, следить за издержками, за отчетностью, намечать плановые задания, выплачивать премии, Уметь пользоваться силой приращения цифр, учить людей мыслить и действовать по-хозяйски. Мы должны делать все это, потому что не существует другого способа вернуть лидерство нашей экономике и обществу. Но все это не станет возможным, если во главе этого движения не будет стоять менеджмент.

ДЕСЯТЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Перемены начинаются с руководства, или рыба гниет с головы.

Нравится вам это или нет, но ответственность за будущее страны целиком и полностью возложена на плечи тех, кто занимается бизнесом. Мы единственные, кто может что-то реально изменить. Радоваться тут нечему. Всем нам в жизни необходима стабильность. Стабильность могла бы дать много положительного всему обществу. Мне бы очень хотелось, чтобы церковь приобрела большее влияние, чтобы правительство проводило мудрую и эффективную политику, а школы стали источником национальной гордости. Руководство как таковое пришло из бизнеса. Если вы хотите увидеть одного из тех, на кого мы возлагаем надежды, кто может внести в нашу жизнь большие перемены, посмотрите в зеркало.

Мы люди бизнеса, поэтому нам необходимо вернуться к первоосновам. Сейчас важно снова обратиться к нашей главной миссии в обществе создавать рабочие места. Создавая рабочие места, вы создаете средства для снижения накладных расходов, включая все социальные, которых у нас предостаточно. Чем меньше рабочих мест, тем больше людей будут получать пособия по безработице и разные социальные пособия, не будут иметь медицинской страховки, погрязнут в нищете и преступности. Последствия: высокие накладные расходы, покрывать которые придется нам с вами. Потому что все это ударит по нам рикошетом. За все придется платить.

КАК СОЗДАЮТСЯ РАБОЧИЕ МЕСТА

Несколько лет назад я решил для поправки здоровья заняться рыбной ловлей. Это был уже самый конец 1983 года, первого года после выкупа нашего завода. На мне стало сказываться напряжение адского труда. Волосы стали выпадать целыми клочьями. Пропали аппетит и сон. Меня шатало при ходьбе. Когда я пошел к врачу, он сказал, что у меня либо рассеянный склероз, либо еще что-то похуже. Другой врач сказал нечто более обнадеживающее: стресс.

Я решил, что рыбная ловля поможет мне расслабиться. Купил кое-какие снасти, наслушался советов от друзей из Эс-ар-си и отправился на рыбалку. Рыбак я оказался никудышный. Я читал книги и брал уроки. А рыба меня просто игнорировала. Наблюдал за профессионалами. Читал статьи в журналах по рыболовству. Я бесконечно отрабатывал технические приемы. Ничего не помогало. Мне не удавалось поймать ни одной рыбешки, чтобы восстановить душевное равновесие. Когда у нас в Эс-ар-си проходили соревнования по ловле окуней, я занял самое последнее место.

Как-то я стоял на берегу, но клева, как всегда, не было. И тут я заметил поблизости человека, который, судя по всему, был одним из завсегдатаев на этом озере. Он был весь загорелый и обветренный, руки и лицо покрывали глубокие морщины, во рту ни одного зуба. Он был похож на Старика из повести Хемингуэя Старик и море. Я быстро подошел к нему и завел разговор. Хотел, чтобы он помог мне, указал, в чем моя ошибка. Он осмотрел мои снасти и ничего не сказал. Я несколько раз закинул крючок. Он молча наблюдал.

Ну, так что же я делаю неверно? наконец спросил я.

А ничего, сказал он.

Ничего? удивился я. Так почему же тогда рыба не ловится?

Дай-ка я тебе скажу кое-что, сынок. Клев здесь везде одинаковый. Единственная разница между теми, кто уходит с добычей, и теми, кто уходит ни с чем, состоит в подготовке и внимании. Ты всегда проверяй, острый ли у тебя крючок и не попорчена ли леска. А потом все время смотри на леску. Подмечай всякие мелочи, и тогда наловишь столько рыбы, сколько тебе надо.

Я вспоминаю эту историю всякий раз, когда встречаю людей, которые не знают, чем заняться, потому что у них, видите ли, нет подходящей возможности. А еще я вспоминаю эту историю, когда слышу о компаниях, увольняющих людей, потому что они больше не нуждаются в их услугах, потому что для них не хватает работы, потому что все возможности исчерпаны. Какое расточитсльство! Существует несметное количество возможностей: возможности роста, возможности начать новый бизнес, возможности создавать новые рабочие места и снижать накладные расходы. Клев везде одинаковый. Но поймает рыбу тот, кто этого очень хочет и хорошо подготовился.

В течение последних двух лет у нас в Эс-ар-си постоянно открываются новые предприятия, которые мы стараемся вводить в строй в кратчайшие сроки. В то же время мы децентрализуем уже существующие предприятия, разделяем их на более мелкие, которыми можно управлять как отдельными компаниями. Все это входит в наш план превращения Эс-ар-си в конгломерат самых разнообразных предприятий и постоянно действующий инкубатор бизнеса. В основном новыми компаниями управляют те, кто получил образование в области бизнеса в Эс-ар-си. Большинство из них прошли все ступеньки служебной лестницы. Еще в восьмидесятых годах, будучи рабочими на почасовой оплате, профессионалами с постоянным окладом и управляющими среднего звена, они участвовали в специально организованной нами прогулке на теплоходе, во время которой учились Большой игре в бизнес. А теперь они могут применить знания на своих собственных заводах. В будущем в любой момент, когда они захотят, мы предоставим им возможность приобрести собственные предприятия. Тем временем от Эс-ар-си будут отпочковываться новые и новые компании.

Честно говоря, возможностей у нас более чем достаточно. Куда ни посмотри, везде можно начать новый бизнес. Мы открыли одно новое предприятие и этим избавили себя от больших трудностей, которые обходились нам в 500 тысяч долларов в год. Появилась компания с годовым доходом в 2,5 миллиона долларов. Чтобы помочь двум нашим клиентам Навистар и Джи Ай Кейс с решением их собственных проблем, мы открыли еще два предприятия. Мы обнаружили, что буквально у нас под носом на одной из фабрик работает цех по производству турбозарядных агрегатов, вполне готовый к работе в качестве независимого предприятия. В ответ на просьбы сотрудников других компаний, которые хотят посмотреть, как мы играем в нашу Игру, мы даже начали проводить семинары на коммерческой основе.

СОКРАЩЕНИЕ РАДИ НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

В том, что появились все эти компании, нет никакого чуда. Для этого надо иметь всего два составных компонента. Я называю их так: поглотители накладных расходов и генераторы наличных денег. Поглотитель накладных расходов это товар или услуга. Это способ, с помощью которого люди производят то, за что клиент с удовольствием заплатит свои денежки. В результате будут снижены накладные расходы, которые сопровождают любой бизнес. Генератор наличных денег это просто клиент или рынок, желательно гарантированный. С его помощью люди приобретают уверенность, что у них будут наличные, которые необходимы для развития бизнеса. Если поглотитель накладных расходов соединить с генератором наличных денег это и будет бизнес. А остальное всего лишь мелкие детали. Может быть, вам придется поторговаться с клиентом, чтобы получить приемлемые условия сделки. Может быть, вам придется заняться маркетингом. А может быть, придется повозиться с вашей продукцией, чтобы добиться необходимого качества при тех затратах, которые вы можете себе позволить. Но все это обычные трудности бизнеса. Поэтому сразу же после того, как вы справитесь с ними, можно приступать к созданию рабочих мест.

В каком-то смысле мы производим сокращение производства, но совсем не так, как это делают другие компании. Вместо того чтобы увольнять людей, мы изо всех сил стараемся создавать им новые возможности. Мы даем им понять, что нам хочется, чтобы они двигались вперед, что в нашей организации нет тупиков, что мы ничем не ограничиваем их движение вперед, что мы действительно хотим помочь им осуществить их мечты. В то же время все мы вместе поднимаемся на новый образовательный уровень. Нам всегда нравилась идея акционирования. А теперь мы получаем новый урок, связанный с приращением капитала. Начиная новое дело, наши сотрудники, кроме всего прочего, создают дополнительную прибыль для своей материнской компании, что увеличивает стоимость наших акций. Некоторые из этих предприятий в конце концов можно будет продать за сумму, в двадцать, тридцать, сорок раз превышающую их прибыль. А кто получит от этого доход? Конечно же, владельцы акций, сотрудники Эс-ар-си.

Это настолько выгодное дело, что я иногда задумываюсь: а вполне ли оно законно? Все так легко. Интересно. Вызывает азарт, но не очень рискованно. Это способ заработать горы денег. И выигрывают все. И дело не только в том, что мы обеспечиваем работой все больше и больше людей, мы помогаем им обрести уверенность в себе. Мы прививаем им вкус к знаниям, учим их, как получать прибыль и получать наличность. При этом мы сокращаем издержки, берем на себя некоторые социальные расходы, которые так обременительны для общества.

Так почему же другие компании не делают того же? Почему они не направляют своих сотрудников работать в независимые филиалы? Я подозреваю, что по тем же причинам, по которым они не распределяют акции среди своих сотрудников и не используют систему открытого управления: страх, жадность, паранойя, невежество. Когда вы не доверяете своим людям, вряд ли вы станете помогать им начинать свое дело, которое в любой момент может стать независимым и более прибыльным, чем ваше, может стать конкурентом. Конечно же, такое мышление возвращается бумерангом. Люди могут настолько разозлиться и разочароваться, что все равно уйдут и начнут изо всех сил конкурировать с вами. Вам от этого одни неприятности, зато всем остальным хорошо. В конце концов, роль новых компаний как раз и заключается в том, чтобы создавать новые рабочие места и сокращать накладные расходы, тем самым облегчая жизнь другим людям.

Но меня гораздо больше волнует и удивляет другое: то, как большие компании относятся к сокращению. Я совсем не одобряю их попытки сбросить лишний вес и стать поджарыми и злыми. Возможно, я бы и мог относиться к такой политике иначе, если бы знал, что они действительно возвращаются к первоосновам, вводят новый стиль управления. Но такие компании можно пересчитать по пальцам. Само собой разумеется, ведется много разговоров об участии людей в работе компании, о сотрудничестве как методе управления, о самоуправляемых бригадах, об усилении потенциала. В девяти случаях из десяти это полный обман. Один из способов избавиться от управляющих среднего звена.

Посмотрите, что происходит в действительности. В окружающем мире ужесточилась конкуренция, а эти компании остались в стороне. Поэтому теперь им необходимо уменьшать расходы. В основном существуют три вида расходов: на оплату труда, на приобретение материалов и накладные. Они ничего не могут поделать с расходами на оплату труда и материалы, поэтому пытаются уменьшить накладные расходы, сокращая мастеров и управляющих среднего звена. Конечно же, им удается снизить себестоимость единицы продукции, но от этого они не становятся более конкурентоспособными, ведь производительность осталась такой же низкой, как была.

У нас в Спрингфилде был классический пример этого компания Зенит электроникс корп., которой принадлежал последний завод в США по производству телевизоров. Его полностью забивали конкуренты из стран третьего мира. Корейцы продавали свои телевизоры в США по ценам ниже стоимости материалов Зенита. Одно это уже предполагало, что продажа по демпинговым ценам будет продолжаться и дальше. Это несправедливо, но таковы факты. Зениту пришлось искать способ снизить себестоимость единицы продукции, чтобы установить конкурентоспособные цены. Сделать это можно было только двумя способами: увеличить производительность труда и снизить нормативные издержки. Зенит, как и многие другие крупные компании, выбрал путь снижения нормативных издержек через сокращение, увольнение хороших специалистов, в результате лишил себя многих светлых умов. Высказывалась такая точка зрения: Нам нужны деньги, а из-за большого количества служащих мы получаем мало прибыли. В результате у них не стало никакой прибыли. Завод закрыли, тысяча пятьсот рабочих мест переместились в Мексику.

Это типичный случай. И связан он с основополагающим утверждением: чтобы удержаться в бизнесе, надо производить товар с самыми низкими издержками или делать то, чего не делают другие. Во всех этих компаниях не производится ничего уникального, поэтому они пытаются снизить издержки. Они считают, что повышение потенциала их предприятий поможет им добиться желанной цели. Под повышением потенциала они понимают такое положение, когда люди работают самостоятельно, в цехах нет управляющих. Но это иллюзия. Управляющих увольняют вовсе не потому, что они ничего не делают. Во многих случаях они прекрасно работали на протяжении десяти, пятнадцати, двадцати пяти лет. Они хорошие руководители и наставники. Эти люди нужны для того, чтобы повышать производительность труда или хотя бы просто поддерживать ее. Конечно же, можно снизить накладные расходы, отправив таких людей на все четыре стороны. Но это не увеличит производительность труда, и вас ждет полный провал. Все, что бы вы ни делали, будет снижать уровень жизни, которая пульсирует за стенами вашей компании. В конечном счете вы перекладываете накладные расходы вашего бизнеса на плечи не подозревающих об этом сограждан. И расходы эти возвращаются к вам в виде социальных расходов например, повышается стоимость медицинской страховки.

Я не говорю, что сокращение как таковое всегда плохо. Когда мы создаем новые предприятия путем отделения их от материнской компании, мы проводим сокращение. Мы уменьшаем накладные расходы, с которыми пришлось бы справляться нашим рабочим. Мы уменьшаем себестоимость единицы продукции. Но вместо того, чтобы выбрасывать кадровых рабочих, которые отработали у нас много лет, мы предлагаем им деньги. Мы даем им шанс стать хозяевами и иметь свой бизнес. Мы создаем рабочие места, а не сокращаем их количество.

Очень многие компании совершенно забыли, что основная цель их существования создавать рабочие места. Только так они должны приумножать богатства своей экономической системы, общества, нации. Если руководство предприятия вынуждено увольнять рабочих, оно подтверждает факт неспособности выполнять одну из своих основных обязанностей. Это может навести на мысль о замене руководства. Да и кто станет хвалить за то, что предприятие стало поджарым и злым.

ЖАЖДА СОБСТВЕННОСТИ

Когда у нас впервые появился план помочь людям заняться собственным бизнесом, я очень волновался. С нетерпением ждал, когда можно будет ознакомить всех с этим планом. Эта идея появилась в результате многомесячных дискуссий, во время которых мы говорили с людьми о том, что они хотят получить в перспективе, к чему мы все стремимся. Судя по всему, децентрализация и была тем билетом в будущее. Кроме того, она помогла нам решить и еще несколько других проблем, которые стояли перед нами: как справиться с трудностями роста, как дать людям отдых и при этом не упустить открывающихся возможностей, как не отстать от запросов наших клиентов, которые приходят к нам все с новыми и новыми идеями; как обеспечить рост предприятия, но избежать бюрократизма и неуправляемости.

Итак, мы провели серию собраний, на которых я изложил людям нашу примерную стратегию. Я говорил о собственности. Я говорил о том, что мы обеспечим ею каждого, кто хочет иметь свой бизнес. Мы могли бы помочь с финансированием и планом работы, обещали постоянные консультации и всестороннюю поддержку. При желании они могли со временем выкупить у нас свои предприятия. Все будет зависеть от них. Каждый получит шанс. Я сказал сотрудникам, что мне хочется услышать соображения каждого, кто не боится трудностей и готов взяться за новое дело. Если кто-то захочет приобрести сначала небольшой опыт и пройти подготовку в Эс-ар-си, мы и это можем организовать. Но они вольны были остаться при своем и не использовать эту блестящую возможность. Я просто хотел, чтобы они поняли всю серьезность наших намерений. Мы активно искали возможность начать новый бизнес. Я сказал, что буду очень благодарен, если люди выскажут любые свои соображения.

Ответ привел меня в полное замешательство.

Первое предложение поступило от парня, который хотел купить винный магазин. Потом еще кто-то хотел приобрести бар. Далее последовали прачечная, салон красоты и заправочная станция со множеством боксов для одновременного ремонта нескольких автомобилей. Нашелся даже один человек, который хотел заняться оптовой торговлей в Мексике. Мы получили десятки предложений. Подобно приведенным выше, они были не очень-то реальными. Нельзя сказать, что я отнесся к ним легкомысленно. Насколько это было возможно, я вместе с заинтересованными в этом людьми проработал все цифры, чтобы помочь им увидеть скрытые ловушки. В конце концов я все-таки сказал: Дело в том, что мы хотим организовать новые предприятия, но они должны иметь хоть какое-то отношение к тому, чем мы занимаемся в настоящее время. Но по их реакции я понял, насколько сильно у них было желание иметь свой независимый бизнес.

В наши дни это желание можно назвать всеобщим. Во всем мире наблюдается тяга к приобретению собственности. Это заметно повсюду. В Аргентине и Сингапуре, в Польше и Мозамбике, в Марокко и на Тайване и в странах Прибалтики. Это одна из движущих сил преобразования Восточной Европы. Сегодня в газетах можно прочитать о людях, горящих желанием иметь трактор, плуг, наделы земли, фургон для уличной торговли, квартиру. А завтра мы прочитаем об их желании владеть компанией.

Для американцев это должно стать предметом гордости и тревоги. Гордости, потому что мы были первыми и до сих пор являемся источником вдохновения для всех этих людей. Тревоги, потому что каждый из них является нашим потенциальным конкурентом, и все они имеют огромное преимущество. Они могут изучить практику капитализма на примере американцев, немцев, японцев, британцев, шведов, и им остается перенять все лучшее. Им не придется обременять себя такой системой оплаты труда, которая дает служащим позорные оклады, однако исправно выплачиваемые независимо от того, как люди выполняют свою работу. Или системой управления, которая стравливает людей и делит компанию на враждующие группы. Или монолитной бюрократией, которая блокирует перемены. Или традициями секретности, которые порождают невежество. Или нелепыми, взятыми будто из лавки антиквара правилами, принадлежащими давно ушедшей эпохе.

Новым капиталистам достаточно оглянуться по сторонам, и они сразу увидят, что срабатывает наиболее эффективно. Это они и будут использовать, отбросив все ненужное. Уже благодаря одному этому они могут опередить нас. Они могут играть в более умные, более динамичные игры. Пока мы сидим тут и решаем, что делать дальше, они не сидят слова руки, они удовлетворяют свою жажду собственности. Они знают эту жажду. Они чувствуют ее. Они ощущают ее вкус. Они понимают, каким мощным стимулом она может стать. Они сосредоточили на собственности все усилия, в то время как, мы даже и не вспомнили о ней. Как только они поймут, как ею пользоваться, они смогут устремиться прямо к этой высокой цели и оставить нас далеко позади. Это реальная угроза возникновения глобальной конкуренции.

Мы можем в любую минуту получить этот вызов, и нам придется принять его. Выбора у нас почти нет. Мы говорим не о новой технологии и мудрой стратегии. Это историческая неизбежность. К началу следующего столетия кампания за приобретение собственности охватит весь мир. Мы можем либо присоединиться к ней, либо пропустить мимо, но тогда в последствиях сомневаться не придется. Если мы не примем этот вызов, если не утолим жажду собственности в нашем народе, если мы не сможем использовать ее для обучения и стимулирования людей, если с помощью собственности мы не убедим их взять судьбу в свои собственные руки, если все мы не приобретем уверенность в себе и ответственность, если мы не признаем основные принципы открытости и справедливости и, конечно же, честности (что предполагает распределение акций) короче говоря, если мы не начнем играть в Игру, используя разумные правила, у нас появится несметное количество социальных расходов, которые будут расти до тех пор, пока полностью не сокрушат нас.

Зачем доводить до этого? У нас есть то единственное средство, которое необходимо для решения всех стоящих перед нами проблем и для создания прекрасного будущего для наших детей. Это средство мы сами. Вы можете начинать Игру прямо сейчас. Если в Игру, включится достаточно много людей, все мы окажемся победителями.